联想全球化布局一着险棋

    看上去联想收购Packard Bell势在必得。但是，在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。

    全球PC格局面临新的调整。8月27日，宏基突然对外宣布将以7.1亿美元的价格收购美国电脑第四大厂商Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。

    此前的8月7、8日，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判。而从年初就开始与许立信谈判收购事宜的宏基却被迫出局。去年10月份，许立信以9000万美元的价格从NEC手里接手了亏损子公司Packard Bell，旋即与宏基等厂商开始拉锯式的买卖谈判。据分析师估计，许立信出卖公司的价格在3亿-8亿美元之间。这个翻云覆雨并购案背后的导演，就是许立信。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利，可谓聪明至极。如果联想铁定要Packard Bell，势必继续抬高报价。财大气粗的联想集团，很有可能跟着许立信的设计走，抢下宏基并不十分想要的Packard Bell。

王育琨　管理专家，首钢发展研究院企业所所长

    Packard　Bell对联想很重要，许立信算准了这一点。

    与两年前“蛇吞象”的弄险并购相比较，联想此次收购Packard Bell显得水到渠成。2007/2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的盈利较上一季度上升了50%至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12.8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想现金储备有13亿美元，跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。

    成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3.5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智，私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见而调和“联想系”与“IBM系”的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的只占4名。

    国际资本与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好产品。

    看来，主政联想集团两年间，杨元庆的视野发生了若干积极变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。

    有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之中选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。30多年前，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC重组该公司，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，它除了消费电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。

    联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20%，在很多市场联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强(HP 、DELL)的销售收入中，消费业务已经达到40%。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程。而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。

    在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5%的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8%的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。

    尽管有整合IBM垫底，收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年不能使它盈利。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆工会势力特别强大，原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这是联想绕不开的。
 

中国品牌总网

1