一个OEM家具企业在品牌路上的败局

    陈总，是浙江一家具企业的总经理，他所领导的公司是国内几大家具OEM供应商之一。公司成立八年以来，为国内外多家知外企业做家具加工，公司也从中获得丰富的利润。但近两年来，出口价格被压得利润无乎为零，国内的OEM订单也越来越少，工厂经常面临着停工的危险。为了改变这种状态，陈总决定走自创品牌之路。开始的时候，一切都还是好好的。但后来随着公司为适应品牌运作需求而做了一系列管理变革，可是还没享受到变革的成果，企业的品牌还没树立起来，整个公司的经营已经变得一团糟。
 
    下面，我们听听陈总的叙述。
 
    一切始于顾客的来信
 
    顾客对于我们的产品、服务或价格既有抱怨的、也有赞美的。有的抱怨我们速度太慢，有的嫌我们价格太贵，有的却对我们的优质产品和杰出服务表示感谢，弄得我们管理小组不知所措。我们干脆对信件置之不理，是好是坏随它去吧。但营业收入却没有达到预计目标，最重要的是我们的净利润目标也没有达到。因此，我们感到必须增加营业总额，并且尽量留住那些对我们有好感的顾客。
 
    我们决定尝试一些新路子，让一线员工更有弹性、更能及时响应顾客的要求。我们认为，顾客的降价要求当然可以满足，不过服务速度就会有所下降，这样才能扳回些成本，保证一定的利润率。同样，如果他们希望服务速度快些，那也没有问题，我们就相应地略微提点价格。但是我们知道这种办法只能治标不治本，不是长久之计。
 
    所以，我们也认识到，作为一个时尚家具企业，开发新产品和创新服务是我们需要解决的另一个关键问题。因此，我们开始开发新产品和创新服务项目。可是这件事情，说起来容易做起来难。
 
    如果我们要实行任何新产品研发或项目活动，就需要更多的经理。事实上，我们探讨的结论是，我们需要更多的经理人。但是我们怎么找到更多经理人？按股东大会决定，我们目前的人员编制是固定的，现在还不允许我们增加人员。如果最近我们想招聘新人来主持内部改革，这个算盘已经落空了。为了开发新产品，我们顶风而上，还是到人才市场去做招聘广告了。但是似乎外面什么人才都没有，就好像正在爆发一场全国性的经理人短缺。
 
    其实，我们只有三个问题需要解决：第一，需要能够满足或者响应个别顾客的个性要求；第二，需要开发新的产品和提供创新的服务；第三，需要解决我们既没有办法也没有人力来实现创意的问题。这三个问题是一起的，什么时候我们忽然来了灵感(因为没有其它人财物的资源支持，所以只能靠现在的几个脑袋了)，三个问题就同时圆满解决了。
 
    于是，我招集了公司里的几位高级经理和几个年轻的管理骨干举行了一个全天会议，讨论如何解决这三个问题的事宜。经过多方面的讨论，我们做出决定，解决这三个问题的出路在于授权。授权，使我们第一线的员工无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊请求。我们需要并鼓励被授权的员工修改现有的产品和服务，他们有责任有权力对产品和服务提出各种改进意见，并付出行动。这将是非常灵活的，确实能解决实际问题的解决方案。我们都曾为想出这样的方案兴奋不已。于是，我们着手准备实行新潮的现代管理方案，这可不是一时狂热，而是经过严格鉴定的解决实际问题的现实方案。
 
    没想到的是，这个理论上都行得通方案，在实施后的现实情况是，我们的优秀员工大批流失，还惹出了上百万元的法律纠纷。更糟的是，我们的收益率降低到了历年的最低点。
 
    问题出在哪儿了呢？
 
    刚开始时一切都是好好的。我们授予主管们主动权，为了避免期望过高，我们以内部计划的名义开始行事。结果反应寥寥，于是我们又组织主管们招开一个短会。会议像正常事务一样，毫不复杂，在向主管们陈述问题时我十分小心，并且给主管们提出解决方案的机会。会议上最意外的是主管们的态度，他们大多数竟然持反对意见，对授权方案不给予支持。当时，对此我毫无办法。授权会议变成了牢骚会议，人人都在大肆抱怨公司的培训质量和发展太不如人意，还有人埋怨公司不重视那些忠心耿耿的员工，说公司制造了重重麻烦，是那些忠诚的雇员们在忙于解决。
 
    真稀奇，我们提出了解决重要问题的建议，还给他们处事的权力，结果得到的却是抵触。我们赋予他们自行决策的机会，然而他们的表现却极为冷漠。所有的问题出在个人利益的多样性上。授权会给个人带来哪些好处，我曾以为那是明摆着的事，比他们挣的工资影响更为显著。但事实上，他们只对如何赚钱感兴趣。
 
    因此，我们想出另外一个主意，向员工说明授权的种种好处。大概一个月左右，我们根据市场改进了一个新产品，结果出奇的热销。顾客的满意度也从76%上升到87%。所有的顾客都与我们建立了良好的关系，还希望我们提供更多的附加产品和服务。直到后来我们发现，他们要求提供的附加产品和服务都不怎么赚钱，利润率很低。
 
    奇怪了。我们没有别的什么变动，怎么会影响了利润率的提高？我把另外的两位经理叫到一起，问了这样的问题：难道我们的员工就没有做过什么改进，比如更换设备、重新印制宣传单或者什么的？
 
    大家仔细琢磨琢磨，嘿，他们是做过。没错!刚开始我们比较注意听取员工意见。尽管我们不太热衷，但也不太清楚如何在不完全制止他们的情况下减少类似事件发生。只要是有助于改进的建议，我们就采纳。是的，不知不觉地，我们就掉进了圈套。
 
    我们是怎么知道事情有所改进了呢？我们发现情况好转了。我们对整个进程感到满意。事实上我非常满意，因为我已经得到报告，员工们感觉良好，有些顾客对我们的新方式也做出了肯定的反应。
 
    直到有一天晚上，我把销售报告带回家里详细地研究了一下。通常销售报告和财务报告之间会有差不多一个月的延滞。我注意到，销售报告上销售总量和销售成本都显著上升，然而总的营业收入反而下降了。成本科目的增长极不正常。好像是我们员工在拼命地给顾客所要的东西，甚至不惜挪用其他的预算科目。他们仿佛在用最基本的方法来取悦顾客，只要顾客稍加压力，他们就大肆降价，本该到手的钱就这样白白扔掉。
 
    我感到了极大的困惑，我们该如何避免再次发生这类事情，避免遇到这样的麻烦。授权的理由依然存在，要么我们继续授权下去，要么就回到原先的处境。不，应该是回到比原先更糟糕的处境才对。
 
    原本是我们都寄于希望的事情，让我们大受打击。这不就是我们常说的“希望越大，失望越大”吗？。我们给员工自由，给他们发掘潜能的机会，没想到，现在我对人性完全失去了信心。
 

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