从跑马到赶牛，苏宁减缓扩张加速精细化经营

    减缓圈地扩张，加速精细化经营，苏宁希望锻炼出一块与众不同的肌肉。 　　

    苏宁有着自己细化的2010年发展目标：在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。 　　

    “对外行，数目可以吓唬人；但对内行来说，店面数量多，这给自己的压力也许会超过给对手的压力。”苏宁电器的创始人张近东曾这样说。在他看来，苏宁宏伟计划背后真正关心的是，在全国连锁布局的战略下，如何才能够“拷贝不走样”。

董事长张近东是苏宁电器不折不扣的总舵主，他掌控着企业发展的方向，把握着企业决策的节奏

    这位44岁的苏宁电器创始人，如今正在努力淡出公众的视线，将孙为民更多地推到台前。比如与IBM如此重要合作的签约，以及进军500强如此重要的目标，都由孙为民宣布。但对苏宁电器而言，张近东依然是不折不扣的总舵主。他掌控着企业发展的方向，把握着企业决策的节奏。 　　

    2005年苏宁完成了全国布局，苏宁高层很清楚接下来是在这个平台上进行量的扩大。“在这种情况下进行扩张，原有的管理平台行不行，是最重要的问题”。 　　

    虽然在苏宁内部，修炼内功是比较公认的必经之路，但减缓圈地并不是一个简单的抉择。要知道，新开门店对家电零售商来说，就意味着新的现金流入。 　　

    让我们来感受下张近东这个决定有多艰难。根据苏宁2006年年报显示，其当年净利润为7.2亿元人民币。这些钱如果全部用于开店，可以使苏宁的门店数量增加80个——12个月以后，苏宁就能从这些门店获得收益。但是张近东却投资了3亿元做信息化，剩下的钱也就只够投资两个物流基地的了。 　　

    特别是当他做这个决定的时候，他唯一认可的竞争对手黄光裕实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是现在苏宁门店的2倍。更何况，虽然苏宁的市值已经远高于国美，但是销售收入，利润还和国美之间差别不大，尤其是门店数量落后很多，始终只能屈居行业老二的位置。 　　

    但是管理层认为，公司整体管理体系和相应的信息化系统已经受到了严峻的挑战，随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。这就要求苏宁必须从“跑马”变成“赶牛”，从快速圈地变成精耕细作。 　　

    苏宁的选择，效果正在显现出来。目前苏宁每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。 　　

    别样竞争力 　　

    7月末，北京的最低温度超过了26度，对家电零售商苏宁来说，空调消费的旺季到来了。 　　

    一位备受酷热煎熬的顾客，走进了苏宁电器北京的一家门店，购买了一台壁挂式空调。在他做出购买决定后，销售员并没有像往常一样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号，送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。 　　

这个放在苏宁门店的小机器连接着物流基地，成交后即时传递到物流系统，实现12小时送货的承诺

    “我们在12小时内就可以送货，你还需要更快吗？”销售员最后询问顾客。“您要是加点儿钱，咱们3个小时就能送到。”目瞪口呆的顾客最后选择了免费服务，毕竟他觉得12小时已经够快了。 　　

    中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经成为苏宁北京物流基地当天上午所有订单的一部分，进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。 　　

    事实上，在2006年6月，苏宁电器SAPERP系统上线的时候，已经可以看到这个故事的前半段——以电脑终端代替手写单据，并即时传输到物流仓库。而2007年2月1日，苏宁北京物流基地投入使用后，这个正在不断发生的完整故事，已经开始让越来越多的顾客感到了苏宁的与众不同。 　　

    苏宁希望实现的不仅仅是送货速度的差别。2007年6月，苏宁电器成为了第二个与IBM签订信息化大单的零售业企业——之前的联华超市投入了1.2亿元人民币，而这次苏宁的手笔却是3亿元人民币。

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