阿尔卡特朗讯缔造融合业务，整合成本不菲

    “把一块泥，捻一个你，塑一个我。将咱两个一齐打破，用水调和，再捻一个你，再塑一个我。我泥中有你，你泥中有我。”这是元朝画家管道升对婚姻之后两人骨肉相融的经典注解。在去年12月1日正式宣布的阿尔卡特和朗讯两巨头间的联姻过程中，也在经历着这般打破后重塑的艰苦过程。7月13日，阿尔卡特朗讯网络融合业务集团负责人Marc Rouanne在上海接受《中国电子报》记者专访时说：“在已经过去的7个多月中，网络融合业务集团借两家公司整合之机对两家业务进行了全方位‘破坏性’的整合，”他说：“这对我们是很大的挑战，其他竞争对手来做这件事几乎是不可能完成的。”经过此番整合，双方集中资源，形成了业界最大的融合业务集团。

    形成五大主体业务

    阿尔卡特朗讯在整合后，形成了五大业务集团：融合业务集团、有线业务集团、无线业务集团以及服务和企业两大业务集团。有线业务集团主要包括了接入网、光网络和互联网事业部，无线业务集团则包括了2G、3G以及WIMAX等业务，两公司的核心网络部分都集中在了融合集团。

    尽管近两年电信运营商在转型，并且将业务重点向融合类业务迁移，但在通信设备制造商业务构架的调整中，大多数是增加多媒体事业部，而单独设立融合事业部的企业并不多见。如诺基亚在2004年划分为移动电话事业部、多媒体业务事业部、网络事业部和企业解决方案事业部，如爱立信在2007年划分为网络业务部、全球电信专业服务业务部和多媒体业务部。其多媒体部门都是为了满足运营商、消费者对融合多媒体业务需求而建，那么阿尔卡特朗讯成立网络融合业务集团的目的又是什么呢？

    “建立融合业务集团的目的是要加速两个方面的市场化进程，一方面加速基于两公司原有硬件技术之上的软件技术发展，在JAVA、Linux平台上开发强大的软件，通过软件平台不断丰富我们的业务和应用平台；另一方面要加速将一些新技术，如视频、IMS、IPTV等融合到我们的解决方案中。”Marc Rouanne说。

    两个“加速”原则，成为网络融合业务集团整合的出发点。

    “为了提出有针对性的整合方案，在今年的1-3月份，我们进行了一次市场调查，征求用户的意见。最终网络融合业务集团整合形成了五个业务板块。”Marc Rouanne说。

    Marc Rouanne认为，在网络融合业务集团内部，这五个板块已经整合到位。第一个板块——核心网络，包括传统的核心网，还有基于IP架构的NGN等；第二个板块——与视频相关的业务，包括IPTV、视频监控、移动视频等方面；第三个板块——支付系统，关键是做计费流量的统计，包括短信、话音、视频业务等不同业务类型，还包括后付费、预付费等不同付费形式；第四个板块——IMS应用，涉及到话音、网络在线聊天，即时信息的发送，社区的交流，以及各种呈现业务；第五个板块——用户数据管理系统，包括对具体用户相关数据和其位置信息的管理，以便于分析用户特征。

    整合后，阿尔卡特和朗讯两家公司将其五块业务的资产，如核心网、网关、软件等方面的资产都注入到这个集团。“我们现在提供的业务都是整合后的业务，如IMS已经能够提供整合两家业务优势的整套方案。” Marc Rouanne告诉记者。

    整合成本不菲

    显然，“破坏性”的整合让阿尔卡特朗讯付出了高昂的成本。今年5月份，其公布了整合后的第一财季报表，有线业务营收12.87亿欧元，同比增长1%；无线业务营收为12.04亿欧元，同比下滑15%；融合业务营收为3.48亿欧元，同比下滑28%。

    在阿尔卡特朗讯合并之初，已经有分析师预言，在双方合并的第一年，由于内部整合会引起业绩的下滑，从第一季度财报不难看出，下滑最严重的融合业务恰恰也是整合力度最大的部分，融合业务的整合既是两公司整合的重点，也是整合中的难点。这样的“破坏性”整合，大约1亿欧元的下滑，其成本是一般公司无法承受的。这让记者对Marc Rouanne的那一番话有了更深的体会：“这对我们是很大的挑战，其他竞争对手来做这件事几乎是不可能完成的。”融合业务收入的下滑另外还有一个重要原因，就是随着运营商的转型，核心网络中传统交换机处于被替代的产业演进过程。

    对Marc Rouanne而言，完成了这种“破坏性”整合后，下一步要考虑的就是如何将融合业务部门的收入带进增长期。

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