认清真正的竞争对手

　　兵法云：知己知彼，百战不殆。商场如战场，但彼是谁，也就是说企业的竞争对手是谁，这仿佛是一个可笑的设问，一个无需争辩的道理，但事实上，很多企业并没有真正了解自己的竞争对手是谁，结果被打败了还不知是怎样失败的。现在市场波谲云诡，变化莫测，只有全面了解自己的竞争对手，并及早采取相应的防范措施，企业才能在竞争中展立头角。　　
　　直接的竞争对手并不是最具威胁的对手

　　许多企业往往把面对面的竞争者作为直接的竞争对手，这也是人之常情。汽车厂家的对手就是其他汽车厂家，房地产企业就是其他房地产企业。直接竞争对手与企业虎口夺食，直接威胁着企业的生存与发展。因此，很多企业为了让竞争对手臣服而大开杀戒，想除之而后快。但无数事实已证明，商场上没有永恒的盟友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。从对手到朋友，双方握手言欢，甚至携手合作。这样的例子也是不胜枚举。电脑巨头惠普公司与康柏公司竞争了数十年，互不相让，最后却为了共同的对手——IBM和DELL公司，双方相视一笑泯恩仇，结成了亲家，形成了新的惠普公司。

　　很多时候，直接的竞争对手往往不是最具威胁的对手，也往往不是最长久的竞争对手。拿直接对手作为竞争对手，往往使企业陷入眼前的竞争小格局，而忽视了长远了发展利益，忽视了其他潜在的巨大威胁。当隐形眼镜巨头博士伦公司把其它隐形眼镜对手赶尽杀绝，几乎高呼胜利时，这时进来了强生公司，一个连年获得佳誉的世界500强企业，一个博士伦几乎无法战胜的对手。无独有偶的是，当格兰仕通过一轮轮的价格绞杀战把其它微波炉企业杀的血肉模糊、尸横遍野，自己快要陶醉时，这时市场的扩大引来了大鲨鱼——美的公司。格兰仕的价格屠刀再锋利，但对美的这个从价格战的血堆中爬出来的企业来说，没有太大威胁。　　

　　争夺同一目标客户群的对手是容易忽视的对手

　　客户是企业的衣食父母，利润来源，没有客户，企业就没有了发展的动力。因此，凡是与企业竞争同一目标客户群的对手都应该是企业的竞争对手，而不仅仅是直接的对手。作为客户来说，消费产品是满足其特定的需要，只要是某一产品满足了他的这一需要，他就不需要再消费其他产品了，如消费者口渴了，他可能会喝纯净水，可能会喝果汁，会喝茶、啤酒、可乐、牛奶、功能饮料等等，当然，只要是一样满足其口渴需要，其他的就不会再消费了。因此，所有提供这些类似产品/服务的企业，都是彼此直接或间接的竞争对手。而不仅仅是可乐的对手就是可乐，啤酒的对手就是啤酒。因此，当湖南卫视的电视节目不断推陈出新时，紧张应对的不仅仅是其他省市的电视台，广播、报纸、杂志、网络等媒体也是各使解数，因为大家都在吸引观众的眼球，都在争夺举棋不定的广告主。

　　根据这个道理，我们还可以说，即使生产同一产品，但彼此的目标客户群不同，他们就不是竞争对手，如奔驰的竞争对手就不是吉利汽车，奇瑞汽车等，因为他们的目标客户群根本不是一个档次，吉利、奇瑞的客户可能需要的是一种代步工具。而奔驰则是客户是显示身价，证明自身价值的一种符号，因此奔驰的直接对手是宝马，潜在的对手可能是别墅、游艇、出国旅游等奢侈品消费。作为客户来说，只要有一样满足了与其地位相称的产品，他就暂时不会消费其他产品了。因此，当中国的股票大涨时，房地产投机的就少；而股票跌的惨不忍睹，而房地产市场涨的一塌糊涂，因为对投机者来说，房地产和股票只是他们赚钱的一种工具，只要让他们赚钱，无论哪种赚钱工具就无所谓了。典型的温州炒房团就是明显的例子，温州人买房子如同买白菜，低吸高抛，无非是把它当作投资工具而已，炒完地产后又炒汽车牌照、炒煤等，资金也就从房地产市场流走了。因此，作为房地产企业来说，不仅要研究其他房地产企业情况，还要看股市、汇市、黄金珠宝市场的走向，研究市场热门行业对投机资金的吸引程度。 

　　潜在竞争对手常常让企业措手不及

　　成功者的背后有无数的眼睛在盯着，别人都在研究您是怎样成功的，无不想取而代之。因此当企业陶醉在成功的喜悦中时，这时就容易忽视巨大威胁的来临。其他掠食者看到你这里有丰盛的美餐，他们就会悄无声息的杀入战场，让领先者措手不及，甚至一败涂地。这样的进入者通常包括两种类型：一是行业相关者，包括横向产业相关者，提供大致类型产品/服务的企业，如洗衣机的生产电冰箱，保健品的生产药业。或纵向产业相关者，如上下游企业、相关关联企业等。如上游生产汽车零部件的企业进军整车领域，从事商贸流通的企业搞委托加工，贴自己的商品品牌等。行业相关者，由于对产业相对比较熟悉知道领先者的优势在哪里，更清楚领先者的命门之所在。因此，行业相关者一进入，便往往用见血封喉的招数，迅速改变行业格局。当中国的大家电企业相互打的没有利润时，利润丰厚的小家电企业便进入了他们的视野，海尔、科龙、美的等企业，无不是高举高打进入小家电领域并迅速掠夺了巨大的市场份额，让日子过的还滋润的毫无戒备的小家电企业遭到了重创。当中国饮料巨头战事犹酣的时候，达能这个凶猛的猎食动物，宛如武林中的夺命高手一般，出手又快又狠，利用娃哈哈和乐百事资金短缺、需要管理升级的弱点，迅速将这两个饮料巨头一起连锅端。娃哈哈和乐百氏这两个曾经是彼此最大的竞争对手，恐怕做梦也没想到他们会成为一家人。

　　潜在竞争对手的第二种类型是其他行业的竞争对手，这些对手的很多业务与现企业可能相差十万八千里，很多对手的名号企业可能闻所未闻。但有一点是相同的。即现有企业从事的行业市场/利润引起了他们足够的兴趣。尤其是国人喜欢出名，没赚几个钱便迫不及待的宣告自己成功，把自己的经验和光辉历程全盘托出，殊不知这样正好是引火烧身，危机来临。当青啤在香港成功上市时，华润这个外贸行业的巨无霸，通过研究青啤，发现啤酒市场是一个大肥肉，很有赚头，于是悍然杀入战局，成了青啤一个看不懂的竞争对手。因为原来的竞争对手大家都彼此熟悉，知根知底。而非行业相关者往往是行业的搅局者，他们采用的是原先惯用的战法，与本行业差异很大，本行业原来的游戏规则对其没有太大的束缚力。如啤酒行业以往都是通过规模、口味来扩张取胜，而华润则把啤酒行业当作资本运营的工具，通过并购迅速的成为了行业的巨头。让原有啤酒企业摸不着头脑。因此，当刘氏希望集团从饲料行业进军电解铝行业、当民营企业从全面竞争行业进军钢铁行业、电信行业、金融行业等垄断行业时，传统的依靠暴利来维持生存、机构臃肿、运营效率低下的国企，将如何与运行高效、机制灵活、习惯于低利润生存的民营企业竞争呢？随着中国的全面开放、外资的大局涌入、市场准入的解禁，市场从暴利转向微利经营，行业潜在竞争者、搅局者是越来越多。

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