如何满足销售队伍的需求？

　　2005年3月10日，T奶业公司河南区域经理马良坐着火车，奔赴太原上任的路上。他有些不情愿，自己通过半年的努力，把河南区域的销售队伍建立起来，一切都走向了正规，刚想松一口气，可现在总部一纸调令，又要去面对一个完全崭新的市场，其实是一个烂摊子，听说太原分公司的经理李中因为管理不善，销售业绩一直上不去，公司政策执行不到位，队伍纪律涣散，经销商也无精打采，整体销售已经滑到华北地区的最后一名了。即将面对这样的情况，马良能舒服吗？

　　第一天：发现问题

　　马良到太原分公司后，很快和李中交接了工作。第二天他召集了分公司所有的工作人员开座谈会，但人心涣散，9点开会，而到9：30还没有到齐，马良忍着自己的怒火，心想：TMD，给我下马威呢？这样无组织无纪律，怎么能把市场做好？他又一次让销售助理王红去催没到的员工。自己则和临近的销售员聊了起来，从他们的口中马良得到的信息是销售人员认为公司的待遇在同行中太低，虽然原来经理李中向公司申请过几次，但公司一直没有批下来。

　　9：40，整个分公司的销售人员到齐。马良说：“今天是我上班的第一天，我也不能怪大家没有按时，是因为我没有说清楚会议的目的。从今往后，我希望大家能够按时的参加会议，养成守时的习惯。”接着他又说道。“今天我们大家可以畅所欲言，总结以往我们工作中的不足以及需要公司的支持，当然也包括大家自己的需求。”

　　接下来大家七嘴八舌的议论起来，待遇还是第一重要的问题，而对于个人的发展，大家仿佛并不关心，只是关注这个月能够拿多少钱。从了解的情况和马良的观察，他发现，其实这支销售队伍还需要解决个人的成长问题以及能否给他们足够的发展空间。

　　12点，座谈会结束。马良的心中已经有数，对于目前的现状，他想通过三个阶段来解决已有的问题，满足销售队伍的需求，打造销售队伍的凝聚力。

　　第一个阶段是解决待遇问题。其实销售人员能够进入公司，对公司的待遇应该是基本认可的，现在出现这样的问题，最主要的原因是没有满足销售队伍的精神需求，本身的物质需求只能说是一般，所以在待遇上的问题首先要解决，以稳定队伍为主。

　　第二阶段是解决成长的问题。只有销售队伍中的成员能力不断提高，这是他们走向职业发展的必经之路，所以，马良决定在这一阶段加强培训，提升销售队伍的综合竞争力。

　　第三阶段是给予发展的空间。销售队伍不能一成不变，要有所调整，甚至引入“鲇鱼”，激活销售队伍的惰性，让销售队伍动起来。

　　待遇：物质需求VS精神需求

　　既然待遇是大家首要关心的，马良就要首先解决这个的问题，以稳定军心。销售队伍关心待遇是正常的，如果不去关心待遇，就要考虑薪酬体系中是否出现了黑洞。就自己公司的待遇来讲，并不是行业内最低的，作为行业内第二梯队的企业，员工的收入分为固定工资和提成工资，以及团队目标完成的奖金，应该还是不错的。

　　马良分析，待遇也许是销售队伍最表面的现象，因为在太原这样的西部城市，一个月能够收入1000多元，那也是很不错的。但为什么销售队伍在这个方面要求的那么强烈呢？马良认为是整体的销售压力没有压到销售人员的身上，反而是销售经理的任务压力很重。所以，马良决定销售业绩与工资紧密挂钩，虽然以前也这么做，但并不紧密，因为基本工资较高，销售业绩是团队的业绩，经理根据每个人的区域定任务，完成就可以，而那些业务能力较强的业务员，总是觉的，自己的业绩再高，工资也不会高到那里去，索性刚刚完成任务罢了。而那些能力一般的业务人员，反而总是拉整个团队的后腿，做一天和尚撞一天钟。

　　马良决定通过调整待遇，满足销售队伍最基本的、最原始的需求，但这是有前提的，就是待遇紧密与业绩挂钩。虽然如此，马良还是在这个上面做了手脚，必须有一个底线，也不能唯业绩是从呀，这样，如果业绩拉开的距离如果过大，就会引起内部的不平衡，因为每一个销售员的区域情况是不一样的，不可能做到完全的公平。所以，一般的业务员薪酬是不能超过2500元的，在这一原则下，马良又考虑了必须通过精神上的满足感，来战胜销售队伍的薪酬为主要目标的不正确的思想。

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