七个人的江山：一把盐如何调味一锅汤

    黄启均：打造燃具王国利益共同体

    把着力点放在做事上

    记者（以下简称记）：民营企业一般是由一个老板，或是一个家族来创业经营，但中山华帝燃具公司却是由7个老板共同把企业做起来的，而且把它做成这么大，确实不简单。华帝之所以能有今天，是因为你们7个人有共同的理念，还是有一些别的因素？

    黄启均（以下简称黄）：是的，大家的价值观比较接近，这一点很重要。

    记：难道这么多年了，你们之间就没有发生过矛盾？

    黄：有过，但大家对问题的关注点都在做事上，目标一致，都想把企业做大，至于具体过程中的分歧就好解决了。

    记：7人之间是怎样形成互补的呢？

    黄：在企业最初的组织架构中，7个人各取所长，各兼任企业一个部门的经理，邓新华德高望重，善于组织协调，把董事会成员紧密团结起来，为共同的目标而奋斗，董事长非他莫属，他还是理财高手，负责公司财务；潘权枝与当地各政府部门关系很好，负责公关；黄文枝懂技术，负责技术革新和新产品开发；我对行业市场动态和企业形象推广有一定了解，负责市场策划、企业形象包装和广告发布；李家康有在大型合资企业的管理经验，负责行政；关锡源熟悉产品营销通路建设，负责营销；杨建辉踏实肯干，又懂技术，负责生产。在重大决策问题上，7人举手表决，4票赞成即算通过。

    记：在燃具行业，华帝可以说是后来者，当时市场上已经有许多小有名气的牌子了，你们为何还要挤进这个行业来争抢一杯羹？

    黄：我想是年轻人的创业冲动驱使我们走到一块。在创业之前，经过十来年的酸甜苦辣，大家都用不同方式赚到了第一桶金，各自有了一定的基础。钱有了，选什么项目呢？开燃气具配件加工厂的黄文枝说，他的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅度递增，证明生产灶具是有利可图的。大伙一听来了兴趣，接下来的几个月里我们分头行动，到1992年初，基本摸清了灶具市场的情况，当时国内灶具生产厂家虽然有两三百家之多，但群龙无首，而市场占有率最高的万家乐也只有6%，市场空隙较大。恰在此时，邓小平南巡讲话的发表，激发了全国范围内的投资热潮，更坚定了我们创业的信心。后来大家一合计，每人出资10来万元，租用小榄镇九州开发区1800平方米的厂房，添置设备，招了20多个工人，于1992年2月成立了中山华帝燃具有限公司。

    记：当时的市场状况是怎样的呢？

    黄：燃气灶具在发展初期，是一种技术含量不高的产品，1992年，除了鼎牌、神州、万家乐、三角、百得，还有进口的松下、林内外，就是大批“螺丝刀工厂”的简单组装产品，市场处于无序竞争的混乱状态。当时市场一方面杂牌众多，占了85%左右，另一方面没有品牌形象和产品形象突出者，几乎所有的产品外观都是颜色灰暗、工业设计凌乱，品牌形象模糊，市场上根本没有明确定位的灶具产品。

    记：这给你们提供了介入的空缺口，是吗？

    黄：是的，针对这种情况，我们决定，把企业定位在“高质量、高品位、高效益”上，确立做“中国精品”的理念，实施“以高打低”的差异化策略，不参与低层次的价格竞争，靠一流品质、一流服务占领燃具的高端市场。

并把资金的30%投入到品牌建设中，全面导入CIS，塑造全新的视觉识别系统和品牌传播策略，这在1992年，无疑是开了行业先河。有了好的品牌形象后，华帝产品比其他产品价格高20%以上，但上市8个月便创造了4000万元销售收入的业绩，当年收回成本并赢利。到了1995年，华帝市场占有率已达到10.5%，销量达到了50万台以上，创造了燃具行业的奇迹。

    兵贵神速，快速切入市场

    记：新产品进入市场，往往离不开造势，据说，华帝当时的“民墙广告”特别抢眼，你们当时是怎样做的？

    黄：创业者最艰难的时期就是市场导入期，如何以小资本快速切入市场，这是华帝当时首先要解决的问题。当时决策层做了以下几个关键的市场操作步骤，一是面向全国招商，初期先后在《人民日报》、《羊城晚报》、《粤港信息日报》等权威媒体刊出多次招商广告，展示企业理念和发展构想。一系列有气魄的推广活动和华帝独特的视觉识别系统，在相对没有成熟的市场上引起了业界的广泛关注，吸引了大批经销商加盟华帝。现在华帝营销网络中占有举足轻重作用的广州、重庆等代理商均是当时首批加盟的。二是广珠高速公路沿线名牌家电企业云集，全国的经销商都要沿着这条公路到厂家提货，被誉为家电销售的“黄金之路”。华帝就在这条公路的几个地段，在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方各树立起一块硕大的广告牌，上面只写“华帝燃具”四个大字和销售热线电话，色泽简单明快，非常醒目。京广和陇海铁路线是贯穿南北的经济大动脉，华帝又出钱，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告：“华帝燃具，中国精品”。从广州到沈阳，从兰州到上海，一路都是我们华帝的广告牌，总面积达到几十万平方米。这些代价很低的土办法起到了不小的作用，各地的一些经销商开始要求代理华帝的产品。接着，我们迅速打造样板市场和向经销商传播现代营销理念，再加上独家代理制的优越性，极大地鼓舞了客户努力开拓市场。几乎在一夜之间，华帝灶具便摆上了全国30个城市的50%大中商场的柜台。一年之内，华帝在全国省级80%的区域找到一个以上的代理商。

    一把盐如何调味一锅汤

    记：俗话说，“好钢用在刀刃上”。市场开拓、产品营销，很大程度上也是资源调配的艺术，据说华帝在集中资源的策略上颇有一套。

    黄：没错，我们首先是把全国所有城市根据消费水平、市场潜力、进入难易程度在一个营销年度划分为一级目标市场、二级目标市场、三级目标市场。如对广州、杭州、武汉、北京四个一级目标市场就集中一切资源，在商场、广告、服务等方面以优先资源方式开展网络建设，培养其为华帝的主打市场。二级目标市场包括沈阳、上海、西安、重庆等，这些市场为当年关注市场，三级市场则是自由发展市场。华帝在划分这些市场时，考虑市场环境、合作伙伴、竞争对手、对周边辐射能力等因素。华帝的方针是：一级市场全力打，二级市场先培养后打，三级市场是寻找机会打，当这个步骤完成后，华帝又调整市场级别，再循环来一次，不断提升巩固，滚动发展。这种集中资源的策略，实现了低成本运作，运用这种以点带面、连面成片的战术，华帝用3年时间在中国的主要市场站稳脚跟。到1995年，华帝在全国主要商场销量已跃升到第一位。

    这就好比“一把盐营销”。盐就是可用的营销资源，而一锅汤就是市场。假如有一大锅汤，但我只有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全部放进锅里，那么一锅汤都没有味道；如果一碗一碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐的时候再喝。集中企业现有的资源去做市场也是这个道理。

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