娃哈哈：提速背后的营销律动

　　本就以“速度”见长的娃哈哈，2006年明显加快了营销节奏，无论是新产品研发还是市场推广都明显提高了速度，并成功进入一级城市市场。娃哈哈为何“突然”提速发力？其营销提速的背后蕴涵着怎么样的玄机？娃哈哈这场刚刚拉开的序幕的提速行动，给中国营销带来什么启示？
　　来自欧美的经典营销理论，市静态的三维思维的成果，学习力极强的中国营销人早已熟知践行。但商战是动态的，是瞬息万变的，是四维的，中国人重感性、善变通，所谓阴阳相济、动态平衡、辩证统一、中庸之道，宗庆后显然深谙中华文化的精髓，在中国的商业思维尚不成体系的情况下，他运用四维思维抓住了市场营销的关键（惯常思维的空白）——速度，用速度换时间，用时间换空间。

　　提速：三板斧掀起三层浪

　　娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6－12个月，产品形成上亿规模一般需要3到5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5－10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。

　　2005年以前，娃哈哈成功推出了三款新产品：2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，今年1－7月其销售额已经突破15亿元，同比增长300％，预计全年销售将超过25亿。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额以近5亿元，全年预计突破10亿元。7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品。娃哈哈这三款产品，并非是它以往所瞄准的中低端消费者，而是清一色中高端市场。使这个知名度很高但美誉度稍弱的品牌，成功弥补了产品结构的缺失。而这一切，只是揭开了娃哈哈“竞争提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5－10种，且每款产品都有自己的特色。宗庆后深知自己的处境：前有国际两巨头——可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶。要想让娃哈哈在强手如林的饮料行业有一番更大作为，“快”字首当其冲。

　　秘诀：娃哈哈提速凭什么

　　哈哈市场的规模。2003年近100亿元，2004年120亿，2005年140亿，预计2006年可达180亿元。其成功提速的背后，除了新产品成功的表象之外，先进的营销理念、科学的价格策略、有力的广告促销是三大支柱。

　　在营销理念上，宗庆后除了认真学习西方经典理论外，更重要的是从中华文化精髓中吸收营养，去市场找感觉，从实践中出真知。他运用系统的思维寻找因地、因时制宜的最适合方案，而不是最佳方案，以实用、实效为原则。在营销上，注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，掌握节奏使巧力，一波一波向前推，他更明白以速度强时间，以时间换空间的重要性。可口可乐公司目前正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈抢在它的前面占领了中国市场。

　　在价格体系上，一直以来以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，最近修悟到了一个新境界——价格体系！虽然“价格体系”和“价差体系”只是一字之别，但一个“差”字，让娃哈哈一举摆脱了多年来低价竞争的困境。以往，娃哈哈几乎所有产品都竞争对手（可口可乐、康师傅、乐百氏）低2—5元/箱，自从使用了这个“差”字，娃哈哈“新三斧”（营养快线、爽歪歪、咖啡可乐）采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。

　　广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上又有战术创新。因为“三板斧”的中高价定位，因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。新产品的价格价差体系让各级经销商得到了利益，各销售分公司有了更大的自主权，销售热情被激发出来，每个省一个月展开二三百场的终端促销活动（免费品尝、买赠），加上高密度、大范围的广告配合，一周内可以让“每一个山村小店”摆上娃哈哈的新品，2～3各月即完成一个新产品的成功上市。

　　短短一年的时间，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全国市场成长最快的区域。娃哈哈上海区经理说：“3年前上海市场没有娃哈哈的产品，而今年仅营养快线在上海一地的销售额就超过亿元，其他新产品的销售额也在成倍增加。”我们看到，娃哈哈成功的闪电战，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。
 

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