艾德熊重张“四戒”

　　“在竞争激烈的洋快餐市场，对艾德熊这样有一定知名度的品牌，其经营者不能追求快速成功，动作过快、不协调发展只能使自己失去平衡，最终被市场抛弃。”管理营销专家余大胜在接受《财经时报》采访时这样说。

　　余先生曾为国内一些餐饮行业做过咨询服务，并一直较为关注中国快餐行业的发展。

　　《财经时报》：你认为北京艾德熊连锁餐厅倒闭的直接原因，主要是艾德熊经营方北京爱得威公司的经营不善，还是美国艾德熊在中国的特许加盟方式存在根本问题？

　　余大胜：艾德熊在北京市场遭遇的失败应定义为经营上的失败，是北京爱得威公司的经营不善，导致其资金链出现断裂。但为什么会出现这样的情况，原因很多，在与美国艾德熊合作模式上选择特许经营，这种方式本身要求经营方支付高额的特许费，还要支付主要原料的进口货款，在高额费用的压力下，加上快速开店的扩张政策等原因，都会对经营方的资金运作能力提出挑战。

　　追究客观原因，艾德熊在美国本土的落后状况也值得关注，正是其经营理念的落后导致其被百胜收购的结局。如果艾德熊公司能够注意到自己地位的变化，别太过分用其品牌的特许权收取特许经营者的资金，而是通过品牌移植完成品牌输出，也许北京艾德熊还有持续经营的可能。

　　《财经时报》：客观上说，艾德熊的倒闭与中国（主要是北京）市场上快餐行业的激烈竞争是否有关系？

　　余大胜：洋快餐在中国市场上的成功主要在于洋快餐经营者对西方生活方式的推广。我们知道，现在所有在中国热卖的洋快餐在国外都是价格低廉、食用方便的便利食品，消费者对经营场所的要求也不高。

　　但在中国，洋快餐店却成了年轻人聚会、商务人约会及儿童玩乐的好去处，这显然与国人对西方生活方式的追随有关。正是这一优势成了中式快餐无法逾越的壁垒。

　　另一方面，洋快餐（麦当劳、肯德基）运营模式的高成本特点也是后来的洋快餐的壁垒，这一点已在市场上得到证明，除了必胜客差异化定位取得成功外，我们几乎再难看到像麦当劳、肯德基那样的成功，而北京爱得威公司显然没有注意到这一点，在定位上就没有明显与麦当劳、肯德基区别开来，这一点已经给其市场开拓增加了不少障碍。

　　虽然艾德熊是追随着麦当劳、肯德基在中国的成功而来的，但市场环境的快速变化，却要求经营者重新制定洋快餐的经营战略。一方面是麦当劳、肯德基的稳定市场地位；另一方面是中式快餐的艰难成长，环境的快速变化，要求经营者要更忠实地坚持稳健经营的原则。

　　但北京爱得威没有做到这些，它只是在重复麦当劳、肯德基的经营方式并追求着快速成功，投资过快导致现金流失衡、支柱产品断货、样板店失范等问题，也影响到加盟事业的拓展，最终陷入惨淡经营的境地。

　　《财经时报》：早前，艾德熊在北京也做了不少公益和促销活动，但消费者似乎并不太认同这些活动，从品牌策划和营销角度，你如何评价这些活动？

　　余大胜：艾德熊早先在北京所做的活动基本都属于促销活动，在整个营销策略组合中，促销活动会起到推波助澜的作用，但不会对惨淡的经营起到决定性的挽回作用；单从营销技术上讲，这些促销活动如果没有统一在明确的营销战略下，其效果也会打折扣。

　　比如其招下岗女工，虽表达了爱心，却没有找准目标消费者；其中秋节的华夫饼也不符合其产品定位。我们常常会孤立地评价一次促销活动，但其价值却不是孤立的，只有立足于整体营销战略的促销方案才是有价值的。

　　《财经时报》：艾德熊被百胜收购后还会重新在中国开业，你认为更换了经营方的艾德熊如何才能在消费者心中重树品牌，消除其先前所带来的不良影响？

　　余大胜：艾德熊在中国市场上存在的不良影响，其范围仅限于北京等少数城市，而且一些内在的东西也不为普通消费者所关注，他们看到的只是店面的开张与关闭。因此，在消费者心中重塑品牌最好用、最简单的方式就是与消费者沟通，不要给他们讲过于复杂的故事，而是要准确、快速、便利地向他们传递品牌信息，特别是成为百胜成员的信息，做好成员品牌的差异化宣传，这是其一。

　　其二，新店的重新开张不管是直营还是特许经营，只许成功不准失败应当成为一条法则。百胜接手艾德熊后，可以为艾德熊在中国重新寻找更有实力的合作者增加不少筹码，但确保旗开得胜仍是关键，为了实现这一点应当考虑直营。

　　其三，要谋划好事业拓展模式。以中心城市的核心样板店为标杆，以确保共赢为基础，凭借独特的市场定位及由此确定的独特经营方式，实现样板店的快速赢利和红火，促进加盟网络的快速形成。

　　最后，需要强调指出的是，艾德熊必须坚持对加盟体系强有力的管理和维护，帮助加盟者维持持续经营能力，这是关键中的关键。(记者 王英)

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