案例：向传统开刀强化主业

    雅马哈专业化生存：

    20世纪90年代在半导体事业上的失败使雅马哈明白，看市场行情赚一把就走的手法很不利于企业的发展。

    1999年，雅马哈公司正处于危机状态，公司出现了自上市以来的首次亏损。投资200亿日元建成的静冈县天龙半导体工厂，开工才一年就因无法负担债务而被出售。同年10月，雅马哈决定放手撤出电子设备业务中与计算机、游戏机音源LSI（大规模集成电路）同等重要的用于计算机硬盘上的磁头生产业务。

    危机边缘的转折

    面对困境，时任社长的石村和清（现任公司顾问）等公司决策层决定利用平时下班时间和休息日，找来生产现场的管理干部一起进行座谈，共同探讨该如何进一步强化作为公司本业的乐器业务。

    通过这一系列的反复研讨，雅马哈不但决定重新回到钢琴、电子琴、吉他等传统的生产业务中去，还准备适应新的时代需求，在音响、音乐、乐器等擅长领域发挥特长，摸索进一步扩大业务的新途径。

    此后经过3年，雅马哈终于将最后利润恢复到过去的最高水平179亿日元。

    2004年3月更上升到440亿日元，是2003年的2.4倍。如果说1999年是雅马哈处境最为困难的“谷底”，那么此后它便开始走向了复苏。

    从今年2月雅马哈发表的新中期经营计划中可以看出，其经营方针的重点在于强化占据销售额“半壁江山”的乐器业务，而不是在革新浪潮中大起大落的半导体业务。“回归本业是否意味着雅马哈要走‘缩小均衡路线’？”对于这样的问题，雅马哈给予了彻底的否定。

    向传统开刀

   “这虽然是个四平八稳的事业领域，但我们还是进行了大的方向转变，”雅马哈管乐、教育乐器事业部的一名干部说。

    使用雅马哈乐器的音乐家有很多，但雅马哈几乎从不以此作为自己产品的宣传手段，因而过去有“看不见使用者脸的乐器”之称。而这次面向职业乐手的萨克斯管“customZ系列”的开发则充分利用了顶尖乐手的宣传，爵士乐名家赞不绝口的广告吸引了大批乐迷来认识雅马哈的产品。使其在北美萨克斯管的市场份额成倍增长，达51%。“近2、3年来，中国的产品以只有雅马哈产品的一半到1/3的价格出现在美国等市场上”。面对竞争，雅马哈以缩短交货期和降低生产成本来应对。

    按照传统的观念，“乐器的生产很大一部分有赖于职业匠人的手工制作，所以流水线生产不被认同”。但雅马哈力排“乐器是工艺品，不能流水线生产”的异议，以新的观念来开发生产，引入工厂化生产流水线，使得3年内管乐器的代表性产品的成本降低了25%，库存减少了23%，交货期从20世纪90年代的4个月缩短到现在的一个半月。效率的提高带来了利润的增长。2002年3月雅马哈乐器业务营业利润是47亿日元，2003年翻了一倍多，达97亿日元，而2004年3月更达到了120亿日元，3年后的目标是300亿日元。

    最近，雅马哈媒体综合战略推进室主任长谷川丰正经营一个名为“音乐e俱乐部”的网站。网民可以在这里将自己创作的音乐作品送上网络，在网上开设音乐教室上课，这个音乐网站现已成为月点击数超过220万次的日本屈指可数的音乐专业网站。“顾客通过网站的BBS集聚音乐爱好者，制造商就不一定在这里位居中央了”。新的商机正在这里孕育。

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