TCL王牌“智猪博弈”营销案例

    面对传统彩电向液晶电视全面转型这个非合作博弈的市场竞争，TCL以一次漂亮的“新智猪博弈”，成功地完成了促使液晶电视市场优势向中国本土巨头倾斜的“帕雷托累进”。

    “智猪博弈”是非合作博弈论创始人、诺贝尔经济学奖得主纳什提出的经典博弈案例。在这个案例里，研究对象是关在密闭房间里的一头大猪和一头小猪。房间的一头有食槽，另一头是一个控制食物供应的踏板 。踩下踏板食槽里会有食物落下。如果大猪去踩的话，它能够在小猪吃完食物之前赶来抢到一点；如果小猪去踩的话，大猪在小猪回到食槽之前就已经把食物吃完了，小猪什么也得不到，反而浪费了精力。这样一来，大猪乐此不疲地来回奔跑于食槽和踏板之间，而小猪最好的选择则是静静呆在食槽旁坐享其成。

    同样在这个假设里，对于大猪来说，如何策动小猪去积极按动按钮，从而获取最大收益，成为最需要思考的问题。对这个问题的研究，实质上是对“智猪博弈”的反用，学界称为“新智猪博弈”。

    2005年10月，中怡康时代公司发布的液晶电视市场监测报告显示，国内液晶电视市场逐步成熟，当月液晶电视占全部彩电销量的比率首次突破10%的行业拐点。其中，TCL的市场份额提高到13.1%，处于行业榜首，进一步扩大了与竞争对手的优势。

    与此同时，TCL-汤姆逊电子公司（TTE）旗下三大核心品牌在欧洲、北美市场齐头并进，在市场份额上已经与三星、索尼、LG和飞利浦相比肩，进入全球液晶电视第一集团行列。

    更加重要的，是TCL逐步建立起在液晶电视领域里的技术优势，在产能规模上也已跨入此前由跨国巨头把持的“600万俱乐部”。相较于国内一线厂商百万上下的产能规模，TCL已经取得了全球液晶电视领域里重量级的话语权。

    在过去的两年里，TCL借以奠定其在国内液晶电视市场地位的重要手段，就是一场“新智猪博弈”。

    背景：2004，液晶之春

    业界回顾起中国液晶电视市场的发展轨迹，通常把2004年的春季看做是一个共同的起点。长期以来已经相对稳定的彩电市场，随着液晶技术的快速兴起，出现了新的变数。

    液晶作为平板显示技术的一个分支，受制于高昂的成本，长期以来只是在专业显示领域里占据一定份额；但随着平板电视市场的不断升温，液晶显示领域的各项技术和工艺也得到长足的发展，液晶电视成为一颗被迅速催熟的樱桃，日益引起人们的关注。在2004年的初春，业界普遍认为，液晶电视有可能成为整个彩电产业新的重要增长点。

    在此之前，作为领军品牌的TCL则于2003年年底与全球彩电巨头汤姆逊全面整合，催生了全球规模最大的彩电企业TCL-汤姆逊电子公司（TTE）。

    液晶电视最早是由洋品牌引入中国市场。典型的如日系品牌夏普，以“液晶之夏普”的明确定位，在整个液晶电视发展的“史前史”阶段一直扮演着传道者的角色。表面上看，TCL所代表的中国液晶力量要在新兴的液晶电视市场有所作为，洋品牌几乎成为一座翻不过去的大山。

    但TCL的判断并非如此。

    判读：液晶是谁的机会

    液晶电视之所以被业界看做可能颠覆彩电行业格局的产品，正是因为在这一领域里，上游资源的配置第一次彻底打破了行业原有的经济体门槛，形成了全球化的分散配置格局。

    在传统电视的领域里，显像管、玻壳等重要上游资源具有浓厚的经济体背景，而对在同一经济体内完成资源配套的终端厂商来说，进入市场之初，“日本货”、“欧洲货”或者“中国货”的区别，几乎就已经决定了自己的市场地位。正因如此，索尼凭借对“特丽珑”显像管的垄断就能轻而易举地在高端彩电市场上拿下充足的利润，而中国彩电厂商们往往挣扎在价值链的低端。

    液晶电视的产业化则打破了这一格局。平板电视的产业布局具有分散化的特点，一样是德国人制造的光学玻璃，一样是美国血统的机芯电路，本土企业完全可以做到洋品牌在高端市场所能做到的一切。因此，任何一个拥有一定规模的液晶电视厂商，在竞争上游资源的领域里都处于平等的地位。从这一意义上说，液晶电视具有真正“全球化”的产业价值链，这也给了TCL一个凭借整合汤姆逊之后所拥有的规模优势，一举进入全球液晶电视第一集团的好机会。

    当然，对于TCL来说，此刻最为重要的事情，是对液晶电视的发展作出一个清晰的判断，并且迅速采取有针对性的整体策略。

    挑战：“小猪”的渴望与观望

    液晶电视在全球范围内的发展非常不均衡。到2004年，欧洲成为全球液晶电视的最大需求市场，北美紧随其后。而向来作为全球三大市场之一的中国市场，此时还刚刚开始启动。

    作为启动期市场，三大风险人所共知：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。

    尽管如此，这个市场所孕育着的美好前景，对于整个业界来说，仍然具备强大的吸引力。各种情报都表明，在传统彩电领域长期处于弱势的国内二线和三线彩电品牌正在试探大举进入液晶电视领域的可能性。他们迫切地希望，借助液晶这一新兴的产业，至少能够促成国内业界进行一轮新的洗牌。

    这是因为，这样的背景下，谁先杀进市场，扮演的就是“踩踏板”的角色。而“智猪博弈”的典型环境有一个特点，就是踩踏板的一方在争食中处于劣势。这早已不是新鲜的商业智慧，因此面对即将兴起的液晶电视市场，等待几乎成为所有新来者共同的本能选择。

    起手：到底谁在“踩踏板”

    2004年5月18日，TCL在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，宣布将全面介入国内大屏幕液晶电视市场。两个月后，TCL在技术领域挥出重拳，与国际著名芯片厂商Genesis成立联合实验室，同时发布一款高端彩电专用的DDHD控制芯片。在销售终端，TCL也发布了许多关于液晶电视的宣传资料。

    表面上看，TCL已经出手了。既然大猪已经踩动了踏板，二三线品牌也纷纷迅速做出反应，投入巨资进行市场推广，开发大量新机型，并开始囤积面板等关键器件，国内液晶电视市场也出现了大干快上的火热局面。

    在这之后的一年里，TCL的举动却显得非常低调，并没有与二三线品牌一起积极投身于撬动和启蒙市场。当竞争对手们把2004年的国内液晶市场当作是决定命运的生死场时，TCL却坚持不参加市场炒作。这样的态度，与二三线品牌完全相左。

    其实，TCL对进入液晶电视市场并非无动于衷，而是采取了与二三线品牌不同的策略。与其他厂商张扬的举措不同，TCL依然按照既定的战略，采用了全球竞争的视野和观点，把液晶产业的着力点放在了不易看到的未来竞争力上，也就是技术研发和产能实力。观察力敏锐的评论家能够看出，TCL液晶电视战略发布会的主题“游龙出海，蓄势待发”，已经折射出了TCL的雄图大略。“游龙出海”意味着TCL代表的中国液晶力量要全面出击全球市场；“蓄势待发”恰恰反映了TCL专注于液晶电视技术和产能实力的储备。

    策略：着眼全球布局，技术、产能先行

    TCL当然不打算轻易去踩国内市场的踏板。因为在他们看来，还有更重要的事情要办，那就是构建起TCL在全球液晶电视领域里的产业布局，为TCL真正参与全球液晶市场的竞争埋下伏笔。

    这个布局包括三个部分：技术布局，产业链布局，以及市场布局。其实，此前TCL的一些被认为是在“踩踏板”的举措，正是在进行这样的一次布局。在整个2004年剩余的时间里，TCL的注意力都集中在这次全球布局中，投入的资金也大多集中在了液晶产能的实力和研发的提高上。此举意在通过提升技术研发和产品制造实力，使中国的液晶力量在未来的全球竞争中处于主动。

    在技术方面，TCL继续挖掘TTE在德国菲林根、美国印第安纳、新加坡以及中国深圳全球四大研发中心的科研潜力。坐落在中国深圳的TTE总部大厦里，居然有90%的楼层为科研人员所占据，令每一位到访的客人都惊诧不已。

    在此同时，TCL更加紧了与芯片厂商的合作步伐。驱动芯片是液晶电视最重要的组件之一，在这个领域里任何一个国际品牌都需要借助专业厂商的力量，来增强自身产品的竞争力。与Genesis的合作，使TCL在视频芯片应用上的竞争力大大增加，与Intel成立的3C联合实验室亦使TCL在平板电视实现3C融合方面走在了全球电视供应商的前列。

    而全球产业链的布局，也需要一番内引外联的穿针引线。TCL尽管不愿囤积液晶面板，却没有放松过对面板厂商的贴身紧逼。2005年上半年，TCL总裁李东生曾对台湾各面板商展开一场闪电式访问，收获颇丰；事实上早在一年之前，TCL已经通过各种渠道，与这些未来的战略合作伙伴们建立起了良好的合作关系。

    从2004年起，TCL已经开始着手扩大自己的液晶电视产能，于2005年竣工的TCL惠州液晶电视生产基地是在这一阶段埋下的伏笔。而TCL惠州液晶电视生产基地目前是全国最大的液晶电视生产基地，年产量超过130万台；无锡工业园的建成更令TCL在实现全球液晶产业布局上底气十足。在TCL的产业版图上，中国、泰国、波兰和墨西哥四大生产基地将成为TCL液晶产业链的中轴。TCL的计划是到2006年拥有600万台的液晶电视年产能，这一目标在今天事实上已接近实现。

    TCL把精力放在提升自己在全球液晶市场竞争的实力上。而在国内市场，TCL的种种表现不难解析：让更多的二三线品牌去炒作市场，充分释放市场风险。

    两年之后回头来看，这就是TCL整个“新智猪博弈”中最为关键的一招。

    杀阵：残酷角逐中，机遇正在逐步成熟

    在二三线品牌的热炒之下，2004年的中国液晶电视市场一片热火朝天。但是细究起来，这里面有太多的“虚火”。

    最能反映问题的是市场数据。权威的中怡康时代调查公司提供的数据表明，整个中国液晶电视市场2004年的销量只有不到20万台。如此狭窄的市场里集中了20多个国内外品牌的数百款产品，也就完全无法为任何一个二三线品牌提供稳定的利润来源。算起账来，仅就样机损失一项，个别品牌高达上亿元。

    更加重要的事实是，为了抢占市场份额，二三线品牌普遍广泛囤积液晶面板等关键元器件。而随着液晶技术的演进，液晶面板的采购价格却在飞速下降，从而造成了液晶电视产品的迅速降价。高价吃进的液晶面板，突然成为悬在二三线品牌头顶的达摩克利斯之剑，部分二线厂商陷入“投入越多，亏损越大”的困境。重压之下，那些较早进入市场的洋品牌也开始吃不住力，忍痛大幅调低产品价格，接受中国市场启动期的残酷洗礼。

    无论如何，液晶市场的风险正在迅速释放，消费者也正在越来越多地展示出对液晶电视的认可。2005年3月开始，国内液晶电视市场开始出现迅猛增长的势头，而直到此时，二三线品牌们也许才意识到，自己最终还是扮演了“踩踏板”的角色。

    这就如同一盘棋局，当二三线品牌在细部打“生死劫”的同时，TCL已经布好了外围的“大模样”。现在，接活“大龙”的时机已经来临了。

    破局：TCL全面发力，掌控中国液晶市场格局

    2005年4月，TCL旗舰产品“银弧”液晶电视正式发售，成为TCL在液晶市场突然发力的标志。值得注意的是，“银弧”的设计来自欧洲，正是TCL全球技术布局的产物！在随后的5月销售旺季里，TCL又推出了另一款成功的产品：首创8毫秒响应速度的B66液晶电视。这款产品针对的是主流市场，一时受到市场的热烈追捧。在相当长的一段时期里，8毫秒响应速度成为消费者判断液晶电视性能的重要指标。

    “银弧”和B66的成功，显示出了TCL强大的技术力和产品力。TCL的竞争策略很简单：从高端到中端全面发力，用更高性能的产品“错位打击”相近价位的竞争对手，辅以广告和市场推广的“立体轰炸”。这并不是什么高深莫测的法宝，可是在此前激烈的肉搏战中元气大伤的二三线品牌却已经无力应战。

    到2004年5月底，TCL在国内液晶电视市场的占有率已经飙升至9.71%。后发制人的策略初显成效。

    而在进入另一个销售旺季的9月间，TCL又有惊人之举，另一款主攻高端的液晶电视新品“薄典”被高调推出。 “薄典”上市之后，TCL更是信心十足地向其他国际品牌提出了技术“PK”的挑战。在之前一年多时间里完成的全球布局，已经成为了TCL执掌行业牛耳的底气所在。

    2005年9月，TCL液晶电视国内市场占有率超过12%，位居所有品牌之首。10月，TCL的市场份额更是达到了13.1%，继续保持在液晶电视市场的领跑地位，并且进一步拉开了与追逐者的差距。

    而在这样一场长达两年的马拉松中，雄心勃勃的二三线品牌开始显露出后劲不足的缺陷，逐渐出现了明显的分化。一部分品牌退出了液晶市场，另一部分也重新回到了边缘化的市场位置。

    另一个事实同样值得注意，那就是在削弱二三线品牌的同时，TCL也建立起了对其他国际品牌的竞争优势。中怡康10月的统计数据表明，洋品牌的市场占有率已经从一年前的32.4%下降到了目前的19.6%，而TCL的市场份额已经超出了排名最靠前的飞利浦、三星、东芝、松下四家外资企业的总和。

    反思：中国品牌如何发挥优势

    到此为止，中国液晶电视市场的格局划分暂告一段落，而TCL通过耗时两年的“新智猪博弈”，也实现了国内市场资源向自身的高效倾斜。

    从这一进程里，我们开始追思一直在烦扰中国企业的若干问题。我们常说建立中国企业的全球优势，可是优势在哪里，又应该如何发挥这一优势？

    优势首先在于中国的巨大本土市场。直观地看，TCL在通过“新智猪博弈”掌控了本土市场的规模优势之后，也顺利加入了全球液晶电视领域的群雄逐鹿，跻身于由三星、LG、索尼、飞利浦组成的液晶第一阵营之列。

    然而更深层的驱动力，还是来自于中国企业急需进一步拓展的全球视角和全球思维。

    在“新智猪博弈”的过程中，TCL的深谋远虑和强大的执行力无疑引人注目。TCL自2004年5月起的“发布会”、“建立芯片实验室”，以至于“终端促销”等一系列举动，造足“踩踏板”的假象。当“小猪们”踌躇满志的开始在液晶市场掘金时，TCL却“舍末逐本”，抓住研发能力和产能实力两大基点，悄悄完成了全球化的产业布局，蓄势待发。然而“小猪们”意识到自己最终还是扮演了“踩踏板”的角色，这时TCL已经把优势的市场资源进行了高效的集中，避开了“杀敌八百，自损一千”的低水平竞争覆辙，奠定胜局！

    “新智猪博弈”是中国制造业第一次从全球化视角进行的国内博弈。在这个进程中，TCL完成了中国液晶电视产业的一次帕雷托累进，而这样的累进正在为中国的产业界建立真正的全球竞争力。（该案例被评为2005年中国十大营销事件）

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