宁高宁如何整合“大中粮”

    近日，国内最大的一起粮油贸易企业并购案，引起了世人注意。

    3月17日，国家国资委宣布，国内最大的两家国有粮油流通企业——中国粮油食品集团有限公司（下称“中粮”）和中谷粮油集团公司（下称“中谷粮”）——目前已获国务院批准，正式合并重组。中粮是国内粮食系统最大的外贸企业，至今已有50多年历史，现拥有2家境内上市公司和1家香港上市公司。截至去年底，总资产高达598亿元。

    全力经营国内市场的中谷粮油集团，1994年由原粮食部、商业部、内贸部等国有粮油经营实体改制而来，目前其贸易营销网络覆盖全国，并在粮食主产区和主销区都建有较完善的粮油仓储体系，拥有16家子公司和5家国家一级粮油专业科研设计院（所），总资产超过100亿元。

    业内认为，两大集团合并后，将形成业内历史上规模空前的“航空母舰”，据估计合并涉及的资产总额可能高达700亿元。这个规模将足以与全球粮油巨头如美国邦基(Bunge)和法国的路易·达孚抗衡。

    中粮与中谷粮合并

    和其他央企的重组相比，中粮和中谷粮的合并略显低调，此前既没有媒体一窝蜂般的爆炒，此后也鲜有媒体跟踪。

    “这可能是因为中粮和中谷粮都是央企，他们的合并并非企业主导型并购，而是国家意志所致。”北京世纪隆鑫副总马宏兴说。

    中央企业的改革从去年开始提速。“国家将给中央企业两年时间自主发展，努力成为行业前三名，如果届时达不到这一要求，国家将对其进行调整。”国资委主任李荣融说。

    实际上，双方合并不仅有来自上方的压力，更有其自身发展的考虑。

    首先，“粮油企业不管是单纯做内贸还是做外贸目前都不是很好挣钱”。北京粮食集团一负责人员说。从国外进口农产品，中国没有关税壁垒，而粮油出口却面临国外的反倾销限制，所以中国农产品除了转基因产品和种子，其它产品在出口上并没有价格上的优势。

    其次，去年中国粮食市场完全放开后，国内外很多企业都进入这个领域，中粮在外贸上也失去特许权，竞争优势大大削弱。其在整个粮油行业里的地位也在不断下降。据了解，目前，中粮集团的外贸只占集团业务总量的20%，集团主要利润来源依靠房地产和酒业创造。

    而对于中谷粮来说，单纯做内贸从长远看日子也不好过。“内贸本身并不挣钱，粮食收购资金老打白条。”一位业内人士说。

    此外，“二家企业在业务上也有冲突。”和君创业分析师程绍珊说，中粮和中谷粮只是在计划经济时期的贸易中分别形成了以对外贸易和对内贸易为主的格局，但并没有完全规定中粮只能做对外贸易，中谷粮只能做对内贸易，事实上双方都是既有外贸又有内贸。这样在具体的营运时中粮和中谷粮在业务上就会产生很多冲突。

    “二者合在一起就能很好地解决这个问题。”程绍珊说，同时可以增强实力，防范外资巨头带来的风险。

    宁高宁肩负重托

    其实，中粮与中谷粮整合的最大看点是处在风暴中心的宁高宁究竟扮演何种角色，以及这个被誉为并购奇才的人物将带有鲜明国字号色彩的“大中粮”带向何处。

    中国品牌研究院研究员戴高诺说，宁高宁这个在香港市场以资本运作著称的中粮集团掌舵人，如何在接下来的时间内，面对国际粮食巨头的入侵，打造出中国粮食行业的强势品牌是最为关键的，也是国资委和大家共同的期望。

    或许正是因为宁高宁与众不同的硬朗作风，2004年12月底，中组部和国资委将他“空降”到中粮，接替退休的周明臣。

    周明臣办事比较稳健、谨慎。在资本市场的扩张上也主要是“依附于传统的产业，按照传统的融资方式来进行的”。而宁高宁则正好相反，他更懂得从国际的视野来思考问题，在资本市场也更倾向于大规模并购。

    “我希望为新公司（即中粮）做多些资本市场的工作，希望用到我以前在华创的经验。”上任伊始宁高宁就透露自己心迹。

    事实证明，在宁高宁执掌下的中粮，近一年多来确实发生了翻天覆地的变化。

    记者统计，从2005年5月，中粮集团投资1.02亿美元建立亚洲最大麦芽基地开始至中粮和中谷粮重组获批，中粮已经在全国进行大大小小的投资、并购整合案例16起。
戴高诺认为，中粮集团兼并中谷粮后，整合现有的资源，结合目前的中国粮食行业的现况，狠抓品牌建设，挖掘出品牌的核心价值，建立起品牌文化，把中谷粮国内市场的优势和中粮国际市场的长处糅合起来，应该是唯一出路。

    “他思想的灵魂其实就是他的市场化。”北京赛迪顾问公司并购分析师何奇峰说，宁高宁最大的特点是擅长资本运作。如果从这方面来看，中粮接手中谷粮之后，中粮有可能会对其旗下上市公司进行整理，然后整体打包上市，或者先拿出一部分业务在海外上市。

    “宁高宁海外资本运作非常成熟，如果把中粮逐渐打造成宁高宁式的市场化企业，他首先做的就是考虑上市。”何奇峰称。

    “但是从业务整合角度来讲，整合后宁高宁要做的可能是整合两家公司的内外贸系统。”东方高圣分析师冀书鹏说，现在中央把宁高宁再次推到二家央企面前，就是看中了他的整合手腕。他说，我国内外贸系统历史上一直有冲突，所以两企业尽管是行政命令结合在一起，如果没有强势的整合手腕，仍然很难形成一盘棋。

    此外，中谷粮作为粮食企业内贸老大，由于存量资产太大，中粮一开始也不可能对其全部业务进行整合，“如果整体做整合，难度太高，成本太高，影响也太大，没有必要。”

    冀书鹏认为，中粮能马上调整的业务就是中谷粮的采购环节，因为中谷粮的采购环节比较弱。所以中粮与中谷粮合并之后，首先要做的应是统一两公司内、外贸业务。

    他分析说，中谷粮作为粮油内贸企业，按规定他采购的粮食，先要满足国内粮油统购统销的分配指标，剩余的部分作为调剂，只有调剂的部分才能做外贸，所以中谷粮的外贸份额在整个集团中占比重不大，而中粮并没有满足国内市场需求的义务，所以整合结果最有可能的是中粮内贸部分进入中谷，把中谷作为它的采购部门，中谷外贸部分进到中粮。中谷主要做采购，中粮则主攻境外销售。

    相关报道

    
    中国最大的国有粮油流通企业重组近日获批，中谷集团公司将并入中粮版图，成为中粮集团的全资子公司。

    中谷粮油并入后，中粮集团的资产规模将达到约700亿元，几乎涉及粮油产业链的每一个环节，中粮帝国版图初步形成。

    版图扩大

    国资委主任李荣融曾公开表示，不会同时在一个产业投好几个企业，“让自己的企业在同一个行业里斗。”

    2004年底，中粮获准重组中国土产畜产进出口总公司，这表明国资委对于中粮在中国粮油行业领导地位的认可。中粮集团和中土畜是中国最大的农产品进出口企业，同为中国原八大外贸集团之一。

    并入中粮时，中土畜还是家亏损企业，而中谷粮油是一个资产经营状况良好的公司。该公司成立于1994年，资产总额100多亿元，是目前中国最大的国有粮油流通企业之一。

    “中粮集团在粮油外贸上有先天优势，而国内粮油市场网络则掌控在中谷粮油手中。”分析人士认为，两大集团重组后，无论在资金还是实力上，都将给国外对手造成很大的威胁。

    现在，美国嘉吉公司、法国的路易达夫等全球食品巨头纷纷有意大举进入中国市场，其中嘉吉在中国设立的独资投资公司已经在上海、北京、大连设立分公司。

    宁高宁到中粮以后，协同是使用频率最高的词之一。这些国外的“入侵者”恰恰是协同的典范。中粮啤酒原料部总经理江国金曾赴欧洲考察几大国际麦芽企业，其中包括美国嘉吉集团在德国的一个综合生产加工基地。他说：“当地的麦芽厂、榨油厂、生物燃油厂分属嘉吉集团90个业务单元的三个业务单元，但却由一个现场经理统一负责，这个现场经理分别对三个业务单元的负责人负责，现场共用职能人员以及共用设施由三个单元按比例分担。”

    这种模式在降低运营成本、提升总体形象上的优势显而易见。“中粮下属企业有的在硬件装备上不逊于外国公司，但在管理和经营模式上，还有很长一段路要走。”江国金表示。

    宁高宁的战略

    如何掌控拥有三家“国”字头资产的中粮帝国，将是对宁高宁的真正考验。

    他在中粮第二期高层战略研讨会上表示，“两到三年以后，将中粮核心业务调整为五到六个业务单元或业务群，他们自己制订战略、融资、发展，同时集团逐步放权。”这一点与华润集团颇为相似，华润在多元化领域以专业化手法整合产业，逐渐形成几个业务群。

    宁高宁说：“中粮是一个以农业和粮食为核心的企业，要沿着与粮食、国计民生的食品有关的行业下功夫，这是目前主要的资产和盈利来源。将来会逐步集中到这几项业务，包括粮食分销业务，粮食深加工业务，食品业务等。”

    无论中土畜还是中谷粮油，都将在这个大方向下努力。宁高宁对中土畜曾有过如此评价：中土畜目前商品太散、太小，必须找到一到两个真正有市场潜力和竞争潜力的战略业务，集中全力发展。十年八年后，我们就会在一个领域做出来。

    而据中土畜总裁刘永福介绍，在去年11月份的业务单元竞争战略质询会之后，中土畜业务单元的五年竞争战略已经清晰，下一步的关键是如何实施战略，提升执行力。

    有关中粮各个业务单元的未来，集团内部讨论得越来越细致。在该集团日前下发的2006年第4号文件中明确提出，目前43个业务单元不可能全部保留，要根据业务单元的表现以及增长，每年调整掉2-3个，最终形成相对更集中、最优的业务组合。

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