公司治理：关键是要找个好“司机”

    政府认为是企业。上市公司纷纷出问题，仅仅从公司内部治理找原因是很难说得过去的。子不教父之过，这么多上市公司出问题，这说明我国市场监管严重缺失，拿了纳税人钱的主管部门没有很好履行自己的职责，公司外部难道不需要治理？

    1.公司外部治理的结构

    健康的公司治理之树依赖于其生长的环境：阳光、空气、水分和土壤。对我国公司而言，民主精神就是她的阳光，市场机制就是她的空气，法治传统就是她的水分，产权制度就是她的土壤。而这正是我国公司治理最缺乏的外部生长环境。外部治理是社会治理，它是公司治理的首要条件和基本机制。没有健康的、有序的、规范的政治、法律、经济、文化环境，公司治理就可能偏离轨道，脱轨翻车，车毁人亡。从严治企，要从从严治市入手。公司外部治理结构，主要是指竞争性市场对公司实施的间接控制，包括产品市场，资本市场，经理人市场和兼并市场。

    第一，竞争性的产品市场。竞争性产品（要素）市场，是改善公司治理机制之一。一方面，来自产品（要素）市场的竞争压力，决定了企业收入只能来源于市场正当的经营，垄断和寻租难以存在，从而对经理人的挥霍和偷懒行为起到了很强的约束作用。另一方面，公司股东及其委托人（董事会），可以从产品（要素）市场的竞争状况间接获取有关经理人努力程度和个人能力方面的私人信息，从而降低了公司委托人的监督成本，以便及时发现问题迅速采取措施补救。一般大公司发生人事变动的时期，往往是产品销售严重萎缩时期。

    第二，竞争性的资本市场。竞争性资本市场对公司治理的作用主要有三方面：（１）资本市场的股价机制，方便了出资人了解公司经营信息，降低了监控的信息成本；（２）资本市场上股东的“用脚投票”和外来者的“接管”，能及时发现公司经理人管理问题，发挥董事会“举手投票”机制的作用；（３）管理者期权报酬合同，是公司治理向经营者提供的一种激励机制，从而引导经营管理者按所有者利益选择行动。

    第三，竞争性的经理人市场。公司治理机制的有效运行，很大程度上取决于有没有一个竞争性的经理人市场，“任命制”必然导致经理人评价的失真，选拔的错位，激励的扭曲。在竞争性市场压力下，经理人才会珍惜自己职业生命和价值，关注自己职业形象和声誉，承担自己职业责任和使命，尽心、尽力、尽责履行自己与企业签订的承诺，竭诚为公司做好服务，为股东创造最大的回报。

    第四，竞争性的兼并市场。兼并市场又称公司控制权市场，它是指在现代成熟和高效的资本市场运作的基础之上，通过包括公司接管、杠杆收购以及公司重组等手段实现公司控制权转移的各种市场行为的总称。公司接管包括兼并、敌意和友好要约收购以及代理权竞争等。竞争性兼并市场是时时刻刻悬在经理人头上的利剑，一旦企业被接管，就意味着经理人要被辞退，严重的则被永远驱赶出经理人市场。

    ２.公司内部治理的结构

    外因是变化的条件，内因才是变化的根据，公司治理关键的是内部治理。内部治理是自我治理和制度治理，它涉及到公司的产权结构、组织架构、赢利模式、业务流程、企业战略和价值文化诸多方面，是公司治理的核心，银行股份制改革就是要建立公司治理结构。公司内部治理结构，主要是指企业内部通过组织程序所明确股东会，董事会，监事会和高管层以及其他利益相关者之间的权利分配和制衡关系，以确保股东回报最大化和对经理人的有效激励。

    第一，股东会的治理。股东会的治理关键是大股东治理。股东会往往由控股股东所操纵，因此股东会之召集，例外可以由监察人、少数股东、清算人召集之。对于公司重大事项，则以特别决议方法处理之，不致被控股股东所垄断。股东对于会议事项，有利害关系，其表决权必须回避。另外，债务融资可以使公司的控制权从股东转移到债权人，进而弱化控股股东的权利。并且，债务融资还可以对经理人行为产生影响：一方面，由于面临着丧失部分或全部控制权的风险，因此经理人必须按时将特定数量的现金归还给债权人，从而降低了经理人挥霍自由现金流的可能性；另一方面，由于面临着偿还债务的压力，经理人必须努力工作，从而可能会导致现金流的进一步增加。

    第二，董事会的治理。董事会的治理关键是处理董事会与独立董事的关系。由于董事会把提供资本的股东和使用这些资本创造价值的经理人联结起来，因此，董事会主要职责是代表股东招聘或解雇公司的高层经理，制定高层经理的薪酬计划，审议并确定公司发展战略，以及在必要时向经理人提出意见和建议等。董事会结构确定了一定比例的独立董事和职工董事，把外部董事和职工董事纳入到专门的委员会中，有利于降低管理者串谋以及掠夺中小股东利益的可能性。

    第三，监事会的治理。监事会与董事会处于平行地位，由股东大会选任，对股东大会负责。监事会的监督对象是董事和经理，其监督内容包括四个方面：（1）董事会决策程序监督；（2）财务监督；（3）董事与经理行为的合法性监督；（4）股东大会决议执行的监督。

    第四，高管层的治理。经理作为董事会的代理人，其权力不能超越委托人的授权范围。经理只对董事会负责，而不对股东大会负责；经理在执行中有独立的权力，董事会不能随便干涉。对高管层的治理原则是：（1）问责制原则，内容包括明确经理人的职责，强化经理人的诚信与勤勉义务，建立健全经理人绩效评价与激励约束机制。（2）审慎性原则，又称“稳健原则”，是指企业高管人员有义务像对待自己的资产一样，对市场风险有足够的认识，审慎地经营企业的资产。（3）透明度原则，良好的治理结构要求信息披露中采用高质量会计标准——国际会计准则，公司内部的审计委员会由独立董事担任。

    做得好才是真正的好

    法人不是人，是一个组织。因此，首先，公司治理强调的是集体决策而不是个人决策，经营行为是向组织负责而不是向个人负责，任何个人都不允许凌驾于组织之上；其次，公司治理强调的是法治而不是人治，先立规矩后办事，制度高于一切，制度既要管人也要管己；再次，公司治理强调的是公司不变内容，而不是多变的公司外表，国际知名大公司，经过百年历史之后，可以换股东、换员工、换产品，组织的创造者及其后任的伟大领袖也早已不在，但公司名称及所代表的核心文化、制度、流程、管理则是永远不变的。

    2.公司治理是专家治理

    自然人企业，老板既是投资者又是管理者。所有权与经营权分离后，股东就成为专门从事投资的人，职业经理人就是企业专门从事经营管理的人，职业经理人制度是公司治理结构中不可或缺的一个重要组成部分。职业经理人是经过专门素质训练的、获得社会资格认可的、具有专业知识技能的、由经理人市场招聘的经营管理者。在董事会一般设有风险管理委员会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会等，在重大经营战略确定后，董事会主要是由各专业委员会的专家来治理。

    3.公司治理是责任治理

    董事会受股东之托管理公司，高管人员受董事会之托经营公司，就要履行自己的承诺，履行自己的责任。首先要履行忠诚义务的责任，即公司的管理人员在履行自己的职务时，应以公司利益最大化为出发点，不得使自己利益与公司利益相冲突，坚持履行信义和诚实的原则。其次要履行谨慎义务的责任，即公司管理人员在管理公司时，要按照公司法和公司章程的规定，及时、正确、完整地履行自己职责，其行为方式应当善意地，并按照一个通情达理者（普通智者）在相似的情况下可能表现出来的勤勉、谨慎和技术行事。一个合格的公司高管人员，一定要具备强烈的责任意识，要勇于承担责任。

    4.公司治理是民主治理

    股份公司不同于私人企业，它是一种公众公司，你或是作为投资者寻求投资回报、或是作为消费者使用其产品、或是作为供应商为其提供原材料、或是作为相同社区一直比邻而居等等，因此，公司必须平等地对待你的利益相关者。一方面建立独立董事制度，保护中小股东利益，防止“内部人”控制和产生公司“独裁统治”；另一方面建立职工监事制度，代表职工进入监事会行使决策和监督权。并且董事会、高管层、监事会的三权分立和相互制约，也保证了公司内部的民主政治。

    5.公司治理是公开治理

    公司的运作应该是透明公开的，这既包括决策制定过程的透明公开，也包括信息披露的透明公开。建立一个强有力的及时、准确、充分的信息披露制度，是对公司进行有效的市场监督、股东充分行使自己表决权力和保证投资者利益的有利工具。在信息披露方面，不仅向投资者披露信息产品，还要根据有关规定向其他相关各方发布报告和披露其他信息，尤其是关联交易的披露力求做到完整、充分、真实、准确和及时，“既报喜，又报忧”。

    6．公司治理是文化治理

    2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了1．6万亿美元的减税计划，其中包括取消联邦遗产税。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而，这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等领域的投入。消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福穷人。他们认为“取消遗产税将使美国百万富翁、亿万富翁的孩子不劳而获，使富人永远富有，穷人永远贫穷，这将伤害穷人家庭……”。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国首富微软总裁比尔﹒盖茨。巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手”。中国不缺好企业，缺少的就是具有这种精神和文化的企业家。10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业则靠文化。在建立现代企业制度的同时，一定要建立相应的现代企业文化。没有精神和文化的企业，一定是一个短命的企业。因此。公司治理，既要“武治”，又要“文治”。

    各国的公司治理存在很大差异。比如，在大型公司处理董事长和最高执行者的关系时，美国公司里董事长兼任CEO的超过70%;而英国的公司董事长和CEO合二为一的却不到10%；在经理人报酬的设置上，美国的上市公司在很大程度上依赖于期权等长期形式，而在日本绝大多数企业中用期权来做报酬的几乎闻所未闻；在美国的上市公司中，大量的董事是外部董事，而在日本同种规模的企业，董事会几乎全部是内部董事。因此，公司治理没有不变的制度，公司制度的改革一定要从本国实际出发。