家电渠道营销模式呈现八大变化

　　建立战略利益集团　　

    随着家电连锁企业规模的不断扩大，供应商更多地依靠家电连锁渠道，调整营销政策，供销双方的营销资源将进一步整合，将逐步形成不同供应商和连锁企业组成的战略利益集团。如2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。

　　战略性顾客管理　　

    2005年各家电连锁企业都在相继推出会员卡，会员制营销蔚然成风。2006年各连锁商的会员卡将会根据顾客的喜好和消费层次进行不同的细分，不仅提供价格优惠，更突出服务、品牌，通过增值服务实现顾客的固定化，通过超值服务实现顾客的组织化，建立家电连锁企业的品牌忠诚度。

　　提升标准化管理水平　　

    2005年9月24日，苏宁电器宣布将于年内对全国连锁体系的VI进行全面升级，预计该项“变脸”工程总耗资将达3000万元左右。这预示着家电连锁企业开始通过标准化、专业化提升竞争力、建立品牌形象，2006年将有更多的家电连锁企业实施品牌战略，推动企业精细化管理。

　　细分顾客市场　　

    家电连锁企业被人看成是一个“房东”，靠收供应商的租金过活。如何从收取各种各样的“地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。

　　进军房地产控制营销风险　　

    2005年永乐在上海的旗舰店因房租价格大幅上涨不得不中止合同，迁址重张。随着国家对城市商业网点布局的不断规范，网点资源越来越紧张，房租上涨风险对家电连锁企业越来越大，因此，进军房地产对家电连锁企业是一个多赢的战略。

　　电子商务起步　　

    近几年来，我国家电连锁企业在信息化管理上都投入巨资，信息化管理水平不断提高，已具备进行网上店铺销售的软硬件基础，预计2006年家电连锁企业的电子商务特别是B2C业务将开始起步。

　　价格战仍是重要营销手段　　

    国美、苏宁、永乐都已是上市公司，在赢利水平的压力下，全面爆发价格战的可能性有所减少。但是出于巩固重点区域市场份额的考虑，价格战仍将是重要的营销手段，在北京、上海、南京、广州等地价格大战仍将不停上演。

　　向营销国际化努力　　

    近两年，家电连锁企业加快了与国际家电连锁业的交流，对其先进的营销模式进行了深入的研究，如美国Bestbuy、沃尔玛、日本Yamada。

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