功能管理“短板”

    不重视战略管理

    根据统计，七十年代初名列财富杂志500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。（摘自《第五项修炼》）

    我们不禁要问：一个人或一个组织成功的秘诀是什么？一个人或一个组织失败的原因是什么？

    专家研究发现，有三点是最关键的：一是从源头来分析问题、解决问题；二是对组织所处的外部环境作出正确判断，作出正确的决策；三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为。

    这恰恰是企业战略需要回答的三个问题：我现在在哪儿？我要到哪里去？我怎么过去？围绕着三个问题，在系统分析的基础上作出作正确的判断，在更大时间和空间范围内加大决策半径，作出正确的决策。决策时，要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略，不仅仅要看选择了什么，更重要的是看放弃了什么。因为，面临的选择有多个，如果只能选择一个，那么能够放弃多个将是更难的事情。

    有人说，变化太快，所以考虑企业战略没有用，这是错误的想法。因为，环境变化快，不是不考虑企业战略的理由，而恰恰是必须考虑战略的原因。如果，环境变化不大，一眼就能看到底了，随便什么人都能知道如何选择，也就不需要战略决断了。正是因为内外部经营环境瞬息万变，所以才需要在更大的范围内考虑企业的方向、目标和策略问题。

    有人说，我的企业规模小，不需要考虑战略问题，这也是错误的想法。企业战略首先是管理的思想和思路，是领导的思维和眼界，与企业规模大小没有直接关系。小到一个人，也需要考虑战略，比如，上什么学？学什么专业？找什么工作？职业生涯怎么定位？等等，对于个人而言，都是重大的战略问题。

    战略是企业的远景，就如同照相，如果是证件照，背景都是蓝色，大头像，什么人照出来都差不多，没什么风采。如果是在风光秀丽的海滩，在崇高雄伟的高山，人的照片也就容易风采卓越。也就是说，没有背景，近景也黯然失色。所以，很多企业老板困惑找不到能干的人，找到了又留不住。可想而知，如果自己连企业走向何方都不能说清楚，真正能干的人又怎么会愿意紧紧追随你？

    战略管理不同于战略规划，战略管理是一个管理循环，是管理循环的起点，所以，企业要加强管理，连起点都找不着，又怎能不只是在点上修修补补？

    很多企业的组织管理问题，首先是管理观念受到计划经济时代的影响造成的，官本位思想比较严重，大多数是以职能为基础建立的科层结构，而不是以流程为基础建立的扁平结构。科层结构更有利于眼睛向上应对上级，扁平结构更有利于眼睛向外服务客户。

    重要的功能不健全也是众多民营企业常见的组织问题，很多企业通过代工起家，已经发展到2000多人，大主要管理功能就是工厂管理，这样的规模没有人力资源部，内部管理混乱，与不重视必要的组织建设关系很大。

    很多企业必要的部门有了，但管理职责的定位和界定却很不合理，常常是名不符实，职责不清，很多需要专业化的部门或岗位成了万金油，什么都要求做，结果什么也没有做好，最典型的就是管理部门，2000多人的企业，往往是行政、人事、文秘、后勤等等一大堆工作全部堆在一个部门，有2－3人，疲于应付。

    权力过分集中，也是民营普遍的现象，其实在民营企业中，权力高度集中，大家没没什么好说的。我指的主要是管理效率问题，权力过分集中，什么事情不分大小都等着老板定，刚开始是老板不放心，什么事情都需要自己定，慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了，中层经理缺了积极主动性。规模大了后，老板觉得天天不踏实，天天累得脚不着地，天天觉得这些经理光拿钱不干活，不说不动。其实不能全怪经理，因为，权力高度集中，久而久之，经理们也就不敢动了。

    ……

    现代市场营销观念和操作落后

    民营企业经营观念是很强的，但营销方面有几个突出的问题：

    不重视品牌建设，短期行为严重，不愿意为长期发展投入；

    重视销售，不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能，很多企业有很大的销售队伍，但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话，市场部门就是作战参谋部，品牌建设、渠道建设、策略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。市场管理的极致追求，就是让销售成为多余。市场部需要告诉我们哪片林子里有猎物，并将它们圈在一定范围内，然后销售人员猛虎下山，拿到猎物。如果不重视市场建设，就没有较全面的营销信息系统，市场研究不是常规工作，临时抱佛脚或懵着打。营销组织缺腿，市场功能与销售功能不匹配，难以形成整体战斗力；

    过分炒作，也是很多民企的营销通病。

    客户管理手段落后，客户信息滞留，导致业务员大量带走客户，客户关系难以持久维护。在客户为中心的竞争环境里，谁真正拥有了客户，谁就能立于不败。客户资源是企业发展的真正实实在在的资源，是企业真正的立命之本，但这些资源需要建立、维护。有一家房地产代理销售公司，做了十几年了，依然没有建立基本的客户管理系统，开发商问到你有多少客户？他们需要什么房子？一概不知。靠大量的广告费投入，年年重复，很难有真正的竞争力和持续发展能力。

    营销反馈滞后，生产、研发、配送不能协同作战，导致资源浪费。

    ……

    认识和操作落后，从劳资管理正转向人力资源管理，对人力资源开发和经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案，现代人力资源管理重在开发。传统劳资管理重在控制，现代人力资源管理重在激励。传统劳资管理是“权力”部门，现代人力资源管理是“服务”部门，传统劳资管理独立存在，孤立运行，现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面……

    由于老板的基本观念没有到位，使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念，普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设，没有形成模式，和业务、组织、战略不是环环相扣。

    基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用。

    基本没有绩效管理，即使有的话，也主要是考核环节，不成体系，主要为发奖金而考核，而不是为了支持公司战略，执行效果非常不好；

    薪酬体系、薪酬结构、薪酬福利政策不合理，体现不出竞争性和公平性。人工成本支出并不低，但管理效果却没有发挥出来，主要是薪酬管理没有章法，尤其是薪酬结构不合理，没有起到激励的作用；缺乏人才培养机制，培训工作不成体系。

    ……

    财务管理仅限于统计核算

    当前很多民企的财务管理，主要是财务会计功能，从原始凭证，到财务报表，主要是记帐算帐，统计、财务分析、预算、内部控制等财务管理的功能基本没有发挥。财务部的人员主要是“帐房先生”，为老板记明白、算明白帐就行。很多企业这个也达不到，我们咨询中发现，很多企业的财务非常混乱，一笔糊涂帐。

    导致这些的原因，不完全是财务人员的责任，老板的认识就需要提高。很多老板自己不懂财务，就错误地将财务部只是定位在算账上，也没有对财务渗入管理提出要求。很多老板对财务的概念，更多地是银行帐户上有多少钱，家里有多少存货，还有多少钱没有收回来。中间的管理一概不清楚，就剩下一件事情，就是没完没了地签字，自己也烦。

    有一个房地产开发公司的老总，十几亿的资产，很多工程，很多帐务，办公室买一支笔都需要他签字，每周至少占掉一天用来签字。他自己也知道，签字的时侯自己就是“纸老虎”，大部分是闭着眼签的，因为太多了，不可能一笔一笔核实。但纸老虎也得当，是个威慑，签着签着，突然问一句，没准就逮住一个。

    公司理财的功能更没有很好地发挥了，比如：融资、投资、资本运作等。企业资本运作能力较差，企业的快速发展离不开资本经营，企业经营需要在必要的时机从产品经营跨越到资本经营，虽然，不是每个企业都一定要以资本经营为主，但经营者需要具备资本经营的概念。

    ……

    随着计算机技术和网络技术的发展和运用，越来越推动了企业的管理变革。计算机和网络技术的应用，不仅仅改变了企业的管理模式，使企业管理降低了成本，提高了效率，还很大程度地改变了企业的经营模式。比如，经营自行车的企业，按照现在的做法，先在目标客户群中进行市场调查，确定产品的定位后，进行产品开发，然后试产试销。国外有一个卖自行车的企业，到他的自行车专卖店看不到自行车，而是一个自行车架子，上面连着很多导线，顾客来了，上来骑一下，800多个数据就通过传感器输入到数据库，然后再选择一下颜色等，第二天，自行车就送到顾客的家中。这辆自行车只有自己骑最合适，因为，每个人的身高、体重、姿势都不一样，自己骑着辆自行车最舒服。

    客户的消费是个性化的，这一点自古就是这样，但在生产力水平低的时候，个性化消费代价昂贵。工业化大生产通过标准化生产，降低了成本，使产品能够物美价廉，但工业化大生产是以牺牲个性化消费为代价的。计算机和网络技术的发展，是个性化消费和大规模生产相对称成为了可能，所以，会很大程度地改变企业的经营模式。

    戴尔公司的成功也是一个例子，如果离开了计算机和网络技术，直销和很难做到的。戴尔公司的电子商务系统，才使厂商和客户没有了距离，减少了中间环节，节省了中间成本，最终，消费者得到了更多的实惠，于是，就为客户创造了更多的价值，这样的例子还有很多。

    在中国，企业信息化失败的比例很高，据估计，达到80％是不成功的，这使很多企业在信息化面前踌躇不前。但，企业信息化不成功，根本原因不是因为软件技术，而是因为企业管理根本没有理顺，应用了计算机这个快速的工具，只是将垃圾输进去，结果出来的还是垃圾。

    ……

    企业在运营管理中还有很多问题，比如：决策随意性大、职能职责不清、规章制度不全、目标计划不明、考核标准不准、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一、员工培训不够、多头领导很多、越级指挥常见、上下沟通不畅、横向协调不顺、人际关系紧张等等。

    中国民企管理问题是转型期结构化问题，不是在点上修修补补就行了。

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