引言：
相王是地处皖北的一家啤酒企业，年销售量始终在4万吨左右徘徊，面临北面徐州市场青岛的威胁，南面省内啤酒巨头华润、龙津的不断打压，几年来企业的经营效率及销售规模一直上不去。对于以规模取胜、以组织效率为主要竞争力的啤酒行业而言，如果不主动出击，突破这种市场夹击，其未来的市场环境将变得愈发艰难。
一、从组织上寻找突破
当企业找到远景时，提的目标就是快速提高销量，实现5万吨的销售目标，解决企业经营上的压力。对于这样规模及实力的地方啤酒企业，项目组曾一度迟疑，对于竞争日趋激烈的啤酒市场，能够在短时间提升1万多吨的销量，又在啤酒竞争最为残酷的安徽市场，是否超出了实际的期望值。公司采取了前期预咨询的方式，经过为期四天的企业内部诊断。项目组发现，企业产品品质较为稳定，市场接受程度高，但企业的整体营销组织设计上却问题重重：
1) 企业的产品技术能力强于同等规模的啤酒企业，但是市场部职能较弱，相关的组织虽然存在，但未发挥关键职能的作用，相关的营销职能发生偏离，组织效率不高；
2) 部门职责设定不清，职能制的部门划分，使企业的整体协作效率不高，缺乏系统流程，使部门之间未能很好的配合；
3) 企业组织的设置未能解决员工的激励和协调问题，缺乏激励作用，造成企业缺乏创新精神，企业发展动力不足。
4) 企业决策流程不科学，高层领导的微观管理直接导致决策效率低下。
找到了这些问题，调整的立足点改变了单纯依靠产品突围，逐点发力的思路，而将项目调整的重心转入构建企业营销系统，从营销组织上进行调整。组织的变革是企业的重心，涉及到的人员及利益面较广，调整不利将会导致整个咨询项目的失败。经过与客户的几轮沟通，调整思路变得越来越清晰，诊断结束后项目组提交了《营销组织变革》报告，系统分析了企业目前与市场发展滞后的组织系统及激励系统，报告中提出了以下思路：
1) 成立营销公司，独立运行，由营销总监对营销公司的整体运行及绩效负责；
2) 改变以前有销售无市场粗放的营销组织框架，形成部门健全，职能完备的营销组织。在销售部的划分上改变了单一的两个销售部的销售组织结构，针对本地重点市场、周边市场、机会市场划分了新的销售组织架构，拓宽组织架构；
3) 组织内部公开招聘，对现有业务人员进行考试、选拔业务精英，激活组织活力；
4) 明确企业战略规划、产品开发、资源投入等多项核心业务流程，明确企业不同人员在流程中所需承担的角色。
报告提过，客户方对组织调整方案一致认可并开始催促如何执行。高层的认可更坚定了项目组的信心，初步的营销组织框架建立后，我们考虑到关键岗位人员的选拔最为重要，在企业内部公开竞聘造势活动，招聘屏除了继任的习惯，公开从企业生产系统、营销系统进行选拔，招聘活动在企业内部引起了巨大凡响，起到了我们预期的效果。
打破继任及任命的方式，激发了员工进取的积极性，此次公开招聘选拔工作独立了若干销售部门，由原来的几个高层销售领导转入到中层队伍的建设当中，涌现了一大批骨干员工，组织及人才队伍的搭建为企业后期市场策略上的发力提供了强有力的保障。
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