美特斯邦威标新立异：虚拟经营的烦恼与回归

　　10年前，他白手起家创立美特斯邦威集团，没有生产一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME；他也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。依靠这种“虚拟经营”模式，2004年该集团做到了25亿元的销售额，年销售2000多万件（套）。

　　不过，这位中国休闲服饰龙头大哥并未裹足不前。日前，该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”；近期将赴一线城市CBD考察选址，计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店；在五年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。

　　按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

　　掌控产业链

　　“什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天-3天。”提及美特斯邦威的IT管理系统，周成建显得信心满满。

　　近日，这套集管理、生产、销售于一体的信息平台正式投入使用，该系统由制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。

　　在周成建看来，这套IT管理系统堪称“及时雨”。他说：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　当然，周成建的动作远远不止于此。

　　今年，美特斯邦威遭遇了一次有意思的转变——上半年各类国际贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失，导致中国20%纺织服装企业开工不足甚至停产现象。而在这个节点上，周成建祭出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米-10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。

　　不过，周成建的特立独行显然出乎业界预料。曾经在创业初期关掉工厂、“买空卖空”的他透露，将在未来五年内兴建一个自己的核心工厂。今年初，他还在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。

　　“如果有10%-20%的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”他希望这些投项能够降低成本，进一步提高其核心竞争力。

　　周成建坦陈，那些长期为外资OEM的企业熟悉流行趋势与面料信息，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，美特斯邦威等国内品牌将承受更大的压力。

　　温州市经贸委行业二处副处长周育慧表示，邦威的做法有其合理性。目前，温州从事“虚拟经营”的休闲服装企业有70多家，它们大多在OEM厂商所在地设立分公司进行产品控制；由于各OEM厂商产能有限，因此造成品牌企业的供货商队伍过于庞大分散，这些都直接导致其经营管理成本上升。

　　虚拟管理

　　其实，周成建已经对供应链成功导入了虚拟管理。

　　1994年，他投资400万元创办温州美特斯邦威有限公司，自主设计、研发，而依靠“借鸡生蛋”(定牌生产)、“借网捕鱼”(特许连锁经营)的策略敲开了市场之门。短短5年间，其资产从百万迅速膨胀至数亿元。

　　在周成建看来，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但由于两头在外，如何保持对上下游协作群体强大的控制力？

　　据透露，邦威早年不仅出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售，虽然不打美特斯邦威品牌，却造成了极大负面影响。为此，该集团不得不组建了一个专业的打假队，并在广东中山等地设立子公司，派出专门的技术组对其合作生产商进行技术指导与培训，实行严格的全面质量控制。

　　而在销售渠道方面，虽然在2000年之前80%的特许经销商都是温州人，整个营销网络的运营和维护基本上比较健康。不过，由于实行“单款制”的配货体制，未将所设计的所有货品进行细化分类就直接给全国所有的加盟商选择配货，缺乏针对性和指导性。一旦出现多款产品积压，整个渠道流程就大受影响。

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