美特斯邦威标新立异：虚拟经营的烦恼与回归

　　后来，该集团副总裁王泉庚临危受命，建立了全国统一的电脑询价及财务结算系统，并逐步完善了该集团的IT系统，在预防和化解库存方面逐步掌握主动权和灵活性。

　　不过，周成建仍然心存遗憾。比如，他提出的销售网络“五统一”(即统一形象、价格、宣传、配送、服务)的标准，一些终端在形象和服务等软性指标上面无法彻底实施。为此，他最终决定在一线城市开出直营店，提升自身的品牌形象。

　　E化了下游渠道之后，周成建开始自己花钱给加工厂上ERP，结果200多家加工企业有半数签约。它们都获得了长期合同，而其内部流程也完全“裸露”于周的眼皮底下。

　　“为什么要花自己的钱为加工厂和代理信息化？许多人都不理解。”王泉庚表示，其实如果没有连接上下游的系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。

　　既然如此，周成建为什么还要投巨资兴建成衣工厂呢？难道他希望进一步防范于未然，还是要为生产商树立样板？

　　浙江服装行业协会副会长陈敏就此认为，品牌企业介入产业链上下游，固然能够提升产品质量和品牌影响力，但把资金链拉得更长、回收周期也将更慢，在成本、风险控制等方面提出了更高的要求。

　　烦恼与回归

　　“难道做传统服装企业就没有风险？一个企业的成败不存在模式问题。”周成建表示，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须不断创新。

　　周成建说，其虚拟经营模式仍然流于粗放，未来难以参与跨国企业的竞争。因此，将聘用国际级专业公司进行品牌策划和运作公司上市，使企业尽快进入法人治理的现代公司阶段，让品牌国际化。

　　他同时表示，在“虚拟经营”过程中，只有人力资源是惟一不能虚拟的管理环节。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。

　　有知情者称，周成建曾为此付出了昂贵的学费。

　　1996年3月，分别负责其销售网络建设与产品开发的两位重臣相继离开；1997年，五位高管离职。周成建痛定思痛，拿出300多万元，购买20套商品房分给业绩突出的外地员工，而且给他们办好了产权证。同时，他对符合条件的公司员工全部实行养老保险、住房公积金等福利待遇，希望重建自己在员工中的信用。

　　然而性格暴躁的周依旧没有留住高管们的心。1999年5月，副总杨熊飞离职；2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；2003年，总经理吴建锋离任；2004年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度去职。

　　上述事件的原因及影响各不相同，但邦威并未受到致命打击。例如，擅长产品开发和网络建设(创业期)、擅长制度建设(向现代企业过渡的阶段)以及擅长品牌推广的核心人员(品牌提升阶段)总是一直相对稳定。

　　“那些人为什么要走？我去回顾和剖析，发现问题是出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。”周成建自责个性太强，不允许别人有想法，导致了这些遗憾。

　　今年初，周成建提出“全面品质管理”，“以人为本”，要确保整个业务流程每个环节的高品质。为此，他放慢了拓展新市场的步伐，全面巩固现有市场。

　　这位从浙南山村走出的富翁说，山民们有一个古老的规矩，每走过长长的一段山路，不管累不累，都要停下来歇一歇再走。“如果人走得太快，就会丢了灵魂和真理。”

　　那么，长于标新立异的周成建能否顺利走上新的巅峰？

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