小豆腐做出大市场

    （市场周报2005年10月21日报道）

——杭州豆制食品有限公司发展纪实

    在人间天堂杭州市，六成市民餐桌上的豆腐及豆制食品来自同一家企业——杭州豆制食品有限公司。日本和韩国同行参观该厂时，为其日产量达80吨的生产规模惊叹不已。在商界人士眼中，小小的豆腐只是一种低价格、低利润率的日常食品，要想做大谈何容易。杭州豆制食品有限公司却能卓尔不群，令人不由生出好奇心：这究竟是一家什么样的企业，为什么会取得如此良好的市场业绩呢？

    改制引领  融入市场

    杭州豆制食品有限公司的前身是计划经济下的豆制品厂，后由十家小厂合并而成,2001年成功实现了改制。公司现有员工600多人，是浙江省经营规模最大的豆制品生产企业，在全国同行业中也名列前茅。2004年公司销售收入近1亿元，实现利润同比增长33％。

    谈起改制之前的情况，公司总经理杨林其告诉记者，原来豆制品厂是计划经济的产物，生产与销售都由政府计划决定，企业只管低头生产，销售都是“身外事”，于是出现了多数国企的通病,诸如活力不足、技术革新缺乏动力等。豆制品行业是一个传统行业，从2000年前开始的豆腐制作方法一直没有太大的改变。

    2001年9月，随着企业股份制改造的进行，杭州豆制食品有限公司由原来计划经济下的国企转变为国有资产占30％、持股会与自然人占70％的新型企业。改制为企业带来了活力，也让企业驶入了市场经济的海洋。改制后职工的积极性明显提高，去年企业有部分职工退休，其手中的股份要转让给在职职工，由于大家对企业的未来充满信心，所以认购相当踊跃。在改制的促动下，公司三年迈了三大步，经营业绩每年以30％的速度递增。

    计划经济下找政府，市场经济只能找市场。公司董事长张乐园告诉记者，体制的完善让企业开始更多的从市场角度思考问题，从生产到经营的转变是企业对市场竞争深入分析的结果。从品牌建设、销售网络到售后服务，关注企业发展战略成了重点。近两年，在杭州商业资产经营公司的指导和帮助下，公司以做强做大做好企业和全面提升公司核心竞争能力为主题，以实施质量、标准化、计量三大管理体系提高管理水平为主线，以强化品牌战略为手段，成功化解了不利因素，经营绩效再创历史新高。

    成本领先  目标明确

    作为一种低附加值的日常食品，豆制品企业在做大做强的过程中遇到的最大难题就是控制成本。目前，杭州豆制食品有限公司每天生产豆制品80吨左右，其中20％至30％为豆腐，其余为豆干、豆饮、素食、油炸等八大类豆制产品。小产品做大市场，首先要做到的就是总成本领先，这一点是杭州豆制食品公司在生产中始终坚持的战略重点。

    2004年，公司面临错综复杂的经营环境：一方面政府对食品安全管理力度加大，同时，消费者的健康意识、品牌意识、食品安全意识与日俱增。另一方面，受自然条件、国际市场和国内宏观政策等不确定因素影响，生产原料价格急剧上升，以黄豆为例，均价由每吨2580元涨到了3260元，仅此一项，公司增加成本820多万元。同时，煤、燃油等能源价格上涨，使公司经营成本随之大幅上升，电能源供应因高温紧缺，制约着公司的正常经营。

    面对困难，公司从原料采购信息化控制、加强集约化生产和加大设备改造力度等角度应对外部因素对成本的影响。物资采购、销售费用、单位出品率是公司成本管理的重中之重。在原料采购中，公司对价格信息进行实时专人监控，并且每周对信息进行分析比较，从而对每月的采购节奏进行相应调整。物资采购注重聚集信息，注重性价比。对主要原料，在现有采购渠道的基础上，通过网络平台信息，以获得更广的信息量。同时对主要物资的采购定期实行公示制度。公司通过改进工序调整生产班次，合理安排生产，提高生产能力。为提升制浆车间生产能力，豆制品车间通过多种途径，改变前道制浆工序，用浆有序调配，调整班组建制，实行“错时上班”，使调整后的产能再次得到提升,同时新增了发电设备和豆干类产品的出白摊凉机等多台具有自动化能力的生产设备。公司新建组合冷库、配置冷藏车，促进产品保质保鲜，向“销售冷链化”发展方面迈出了一步。通过对仓库、配送中心场所的整合，新增生产场地400余平方米左右。

    控制好成本就是夯实了产品竞争力的基础。目前，杭州豆制食品公司已生产八大类120多种产品，市场占有率已经达到了60％左右。

    品牌战略  先人一步

    在杭州豆制品公司的会议室里，“弘扬大豆文化，造福百姓健康”的公司经营理念格外醒目。董事长张乐园告诉记者，随着消费者健康意识和品牌意识的提高，现在吃豆腐也要讲品牌，而且品牌战略已经成了公司发展的重头戏。

     目前杭州豆制食品公司主要的竞争对手有12家，如何在日趋激烈的竞争中不断保持领先，最可行的战略就是品牌战略。经过多年的打造，公司的“鸿光浪花”品牌已经成为浙江名牌，在消费者中享有较高的认知度，并有着大量的忠实消费群。“鸿光浪花”豆制品和公司连续被浙江省高校伙食管理专业委员会评为“十佳”供应商和“诚信供应商”。不少产品已经远销欧美和东南亚。

    近两年，公司不断加大对品牌的宣传与塑造力度。去年公司就投资60余万元，适时通过电台、电视台、报刊等各类新闻媒体，同时配以在市区农贸市场指示消费者认购的信息牌，发放宣传册、赠送礼品、抽奖等一系列活动，将公司的经营理念和品牌有效地传播给目标消费者。

    豆制品是市民“菜篮子”消费的刚性商品，其消费特性是日常性和普遍性。2004年公司主导产品工艺和规格更新速度加快，新产品（如晶玉豆腐、鸿光维他奶等）设计增加了生物科技含量，在品位和价格上有新的突破。同时加大了品牌自我保护（如产品标识化、包装化）的力度,使鸿光浪花品牌在引领杭州消费者方面产生了强烈的冲击力。

    董事长张乐园认为，品牌的打造是建立在“放心、安全、健康”的质量基础之上的，所以公司从产品种类和质量上不断强化高品质和放心产品形象，如他们推出的高端产品“晶玉豆腐”，具有超强韧性的特点，成为产品的品质“代言品”。该公司全面实施ISO9001：2000质量管理体系,从产品设计到销售全过程控制的管理体系以及从内部增强全员品牌意识，铸就了品牌的质量基础。

    目前，他们生产的晶玉豆腐每盒售价为1.8元，在营销上他们配以广告宣传、赠送凉拌调料等形式促动消费；对新品浓浆盒内酯，配以袋装“倒笃菜”迎合季节消费，维护了品牌产品的“尊严”。同时，公司还强化产销衔接，通过优质服务举措，提升品牌饱满度。在生产品种上实行“特需特产”，按客户要求生产规格特定的产品，满足需求。在各大超市配备经培训的商品经理员，目前已有90余名营业员在各超市门店整理上柜产品，同时沟通信息，维护品牌形象。

    品牌是中心，网络是基础，为了实现对目标市场的全方位覆盖网络，杭州豆制食品公司在开发渠道上力争先人一招。

    网络建设  渠道制胜

    作为日常食品，过去杭州市场的豆制品销售渠道仅为单一的农贸市场。近年来随着商业零售业态的发展，新的销售渠道和手段不断出现。为了拓展市场，杭州豆制食品公司加快了销售网络建设的步伐，用领先一步的速度取得了渠道制胜的效果。

    超市、农贸市场、直销和团体订购是目前豆制品销售的主要渠道。杭州豆制食品公司根据不同渠道的特点采用了不同的策略。

    超市的迅速崛起使得它成为豆制品的主要销售渠道之一，超市作为一种新的零售业态，其优势日益突出。针对这种趋势，公司以“寸土必争”的要求，在全市各大超市实现了全面覆盖，不断新增超市销售点。

    对于传统的农贸市场，通过整合管理，重点放在了效益和亮点上。通过划片管理、大客户培育与扩大直管市场,实现了“布局合理，有进有退”——公司开始适度培育直销店，以推进自己终端渠道的建设。

    团体订购近年来在豆制品销售中呈现上升态势，目前杭州豆制食品公司的团购客户销量已经占到总销量的20％。通过物流配送的整合与拓展，公司团购业务稳中有升。为了加大在周边地区的影响力，公司去年扩展了周边地区的市场空间，以重点培养“信誉客户”和建立专卖店为手段，加强了绍兴、宁波、镇海、富阳及浙北线等区域市场建设，为公司培育了一批新的潜在增长点。   

    虽然已经在浙江做到了行业领头羊，但杭州豆制食品公司高层认为,如何不断增强企业的核心竞争力和可持续发展力才是最重要的问题。随着我国大豆计划的推行和日益提高的豆制品消费需求，对于一个地区的行业领先企业而言，引导消费和创造需求是义不容辞的责任。

    杭州豆制食品公司现在每年都在研发新品种，其中20％是倡导消费的中高端产品,去年推出了鸿光维他豆奶、浓浆豆腐等新品；同时不断改善基础产品品质，其中“双喜干”在品质提升后，产销量不断创新。下一步，他们将根据细分市场，实施需求差异化策略，使所开发的产品领先市场，拉开与主要竞争者的距离。

    如何从技术、物流、管理到经营等尽快实现传统加工业向现代加工业转型，如何应对现代电子商务、订单交易的发展，在张乐园董事长眼中，这一切都既是挑战又是机遇。

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