尹同耀：中国没有自主品牌的汽车是很悲哀的事

1980年～1984年就读于安徽工学院（现合肥工业大学）汽车制造专业1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员

1989年10月～1991年10月赴德国、美国学习，并参与一汽－大众的前期准备工作

1991年10月～1996年11月在一汽－大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长

曾获一汽“十大杰出青年”称号

1996年11月～2004年2月任奇瑞汽车有限公司执行副总经理

2004年2月至今任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理

“我能”人物点评

奇瑞汽车董事长兼总经理尹同耀

打造国产汽车的国际品牌，我能

“龙何斗”在争一个浅显道理

主持人：不久前的一次汽车论坛引发了轩然大波，龙永图和何光远对于中国汽车到底要不要自主品牌出现了本质上的分歧，业内称为“龙何斗”。我们想听听你的意见，因为你身处事中，就干着自主品牌。

尹同耀：像中国这样的国家如果没有自主品牌的汽车，是一件很悲哀的事。当中海油收购优尼科失败时，从我个人理解看，你出的价再高人家不愿意卖给你。一个民族的工业，他的根在什么地方，我觉得在三个地方：品牌、研发，还有就是资本。资本权益不在你手里，研发你不会，品牌也就不存在。反之，品牌是另外两点的集中体现，这是一个很浅显的道理。我不知道还有什么好议论的。

主持人：是否可以说如果不走自主品牌这条路，合资是造就不了民族工业的，或者说不在你刚才说的民族工业的根上？

尹同耀：人家韩国面积相当于我们的一个省，它的汽车工业是什么样的创新能力？我们这个产业的英雄主义太少了，50％对50％的股权，你的很多核心利益：销售、制造，都被伙伴拿走了。你要做一棵大树，枝繁叶茂，那么从根上开始就必须自主，合资肯定不行，它不是自己的根。

主持人：也有人讲，合资企业一样提供就业和税收，但自主品牌都认为这是在让中国的汽车产业利益边缘化。

尹同耀：南美模式是不是好，其实南美也在反思，印度现在也在追中国模式。这个时候，如果我们再用市场和低廉的成本去换，市场空间其实会越来越小。做贴牌没有前途，我们不搞自主品牌，东欧南美就将抓住产业新一轮转型的机会。

主持人：刚才提到韩国，韩国模式背后有强大的政府支持。现在产业政策已经明确支持自主品牌，你认为还欠缺什么？

尹同耀：态度必须要明确，不是什么都一定要搞自主品牌，但目前民族工业中拥有核心竞争力的企业很少，鼓励低附加值的不行，赚不了钱。我喜欢讲华为的例子，现在华为在国际上的竞争力很强，如果有100个，或者1000个像华为那样的企业，我们的竞争力就厉害了。

世界上有一百多个国家，在发展模式上大致可以分为三种：一种是资源型国家，特点是人口少、靠煤或石油来生存，比如中东国家；第二种是依附型国家，靠依附大国的政治联盟来生存的小国；第三种是自主创新型国家，比如德国、日本、韩国，还有美国，这些国家人口多，企业载体多。可以说通过自主创新和技术输出实现了藏科技于民。我们走的就是第三条道路，是自主创新发展模式的国家。汽车工业应该顺应这种要求。

主持人：在发展自主品牌这样的共同愿景之下，有不同的发展方式，比如从研发开始一直到网络和品牌营建，还有一种模式就是全盘买下海外企业，以资本运作方式直接构造一个自主品牌，这种模式不是更快速吗？

尹同耀：我知道你说的，国外有送上门来直接找我们的，国内也有去海外买的。我觉得它就算赔钱让我干，我也不一定能赚。还是在自己家里做事更轻松，也更容易些。

主持人：那么不同的模式发展自主品牌，可不可以合作呢？这是大家更愿意看到的。

尹同耀：我们和华晨在上海成立了一家公司搞采购，但是华晨人事变化太快没有实现初衷，目前这家公司进展不大。和南汽、海马、江淮也都有合作。合作是必然要求，国际汽车巨头打了几十年还要联合开发，何况我们。

当初我们和吉利说，大家在一起沟通沟通吧。在2003年“五一”黄金周时，我们开过一次秘密会议，和吉利、哈飞、中华三家。谈得挺好，但是有的中央大企业不希望我们走在一起，设置了阻力。合作有很多好处，比如联合采购、联合开发，都找外国人开发还不如一起买一张图还可以压价，模具一起买，你改一点儿我改一点儿，2003年那个会上包括一起要政策都谈了。

多生几个孩子去打群架

主持人：现在说说奇瑞自己的模式吧。你曾经讲过“奇瑞开始的时候力量弱，所以要迅速地多生几个孩子，到外面去打群架，人多力量大。所以一下子有了很多品种投放市场”。现在你认为奇瑞已经走出这个阶段了吗？

尹同耀：那时我讲的只是一个比喻，现在再谈这个问题这个比喻不太恰当了。奇瑞是个新品牌，我们要从这个点上考虑问题。在21世纪，在汽车这个传统工业品的市场，一个新品牌怎么搞？它不可能再像上世纪的福特T，或者甲壳虫那样创造奇迹了。一个品种已无法大规模地复制生产1000万辆，2000万辆。现在的新品牌只能在个性化的空间生存。比如像丰田，它的品种非常多，我们不妨学一学，为什么丰田的综合费用非常低，就是依靠快速地生产多种产品。

主持人：现在奇瑞拥有了五个产品（风云、旗云、东方之子、QQ和瑞虎），加上准备中的则有十几种，你有没有担心，这么多品种在市场上打群架，而只有QQ的量最大，是不是不大平衡？

尹同耀：如果看份额的话，这几款车总体上还是不错的。QQ在两厢车市场上超过27％，但是没有多少人按这个细分去比较。再比如旗云和风云，这两款车其实是一个平台的产品，两张脸一张皮，如果把它们加在一起，今年月均是六七千辆，在同档车中也是相当可观的。很多中级车不过千余辆。瑞虎情况特殊，我们是在控制它的量，等到网络能力准备充分的时候，再放量。我相信明年，瑞虎在自己的细分市场里能够坐上第一把交椅。

要解释一下李锋（销售总经理）上任以后的分品牌销售，这种模式是非常有效的，也是针对当前企业特点实行的。过去几个产品都上，销售店没有经验同时卖这么多种新车，又是微轿，又是中高档，还有SUV.经销商力量差，多品牌卖不了，不平衡，干脆分开。

分品牌销售后，经销商相对于卖别的品牌量上更稳定。所以要分开，根据不同店的需求和特点来安排它卖具体哪一种子品牌的产品。但以后随着网络力量的加强还是要实行品牌集中。

主持人：你干的是别人没干过的自主品牌，你的员工也是来自各种性质、各种环境。你怎么管理这支队伍？

尹同耀：我这里的人，首先外籍华人占40％，都是海外赤子，包括许敏院长。然后我们从一汽、天汽、北汽、神龙都吸引了大批中层和骨干。

主持人：这么多背景不同的人在一起，不吵架吗？

尹同耀：我说一个团队老挑毛病不行，车头最重要。后边呢，要挂得住。也有打架的时候，不服气，“海龟”和“土鳖”就有冲突。吵得厉害了，我一般就说一句“闭嘴！”。我在这个企业里还是有点儿霸道的。通常大家不会反抗我，定了的事就不要再想了。

主持人：吵架通常因为什么？

尹同耀：美国回来的人总说“我在美国的时候怎么怎么样”，我就说“这是中国”。经验和背景的不同是造成矛盾的主要原因。

主持人：自己企业是这样，经销商呢？对这个利益群体，生产厂商通常很头疼，更何况是卖自主品牌的经销商，怎么处理关系？

尹同耀：经销商团队是一个特殊的团队，他们都很现实，共患难不行，共分钱还行。谈到网络渠道，怎么把这批人揉到一起，不能不说李锋的能力。

我们从北汽福田把李锋挖来以来，他一上来执行力就表现得很强，周围人讲和李锋吃饭很痛苦，因为他只讲工作。但在事业上他已经很受员工们的钦佩了。我们是六年同学，高中巢湖一中他是班长、大学也都在一起。这个人用人很准，判断力强，不就人只对事；关键是做事的出发点很清楚，就是让经销商挣钱。

1 2  下一页