海澜之家的华丽成绩是如何完成的？

　　一、逆势的华丽成绩单

　　海澜之家市值突破600亿元，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市的海澜之家成为“另类”。标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位，市值为94.98亿美元。

　　随着网购成为潮流，实体店倒闭潮越来越猛烈。许多线下零售企业深深感受到了压力，做起了线上销售，或是O2O模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，营收过百亿元，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单!

　　有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还有一个品牌——海澜之家。海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢?

　　二、海澜之家的商业模式画布

　　经营业绩背后必有恒定的赢利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势呢?笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布(Business Model Canvas)”来描述和分析海澜之家的零售模式。

　　商业模式画布的九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

　　1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案

　　男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。成年男性所需的服装这里应有尽有，涵盖了成年男性从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。入店消费者可以买到全套服饰，充分迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。

　　2.准确的客户细分：都市白领男士

　　一个服装企业不可能占领全部市场份额，只能选择若干细分市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25—45周岁、年收入在5万—10万元的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的蓝海市场。它的每套西服价格在480—1680元，比同档次品牌的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。

　　3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜

　　男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着。海澜之家摒弃了传统的人盯人导购模式，给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己的身高、体形轻松自选购买。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，成为时尚便捷的“一站式”消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，所有商品都是按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

　　4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营

　　加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

　　5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式

　　供应链管理模式有点像小米，自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的。供应商的设计完成之后，拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选。总部设计师会根据当下流行的趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样一来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，必须了解市场流行趋势，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

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