李宁12条反思 最后一搏能否王者归来？

　　自2012年重新回归运动本质以来，李宁公司先后进行了关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列战略变革措施。李宁公司2014年中期业绩公告显示：李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5671间，与去年底相比减少244间，而在危机爆发的最高峰时李宁曾年关1200多家门店。在安踏、匹克、361度、探路者等体育用品品牌均已实现盈利的前提下，李宁公司却录得亏损5.86亿元人民币。

　　李宁公司历史上有一个奇怪的轮回：每当李宁决定变革时，推动者或者操刀手都是职业经理人，但是变革一旦失败，故事结局都是这些职业经理人用自己的一段职业生涯做学费，离开公司了事。从来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军，到乐淑钰空降李宁，从奥美出身的方世伟、徐茂勋加盟李宁，再到金珍君操刀变革，最终无一不是只能黯然离去。

　　痛定思痛

　　李宁说，消费者目前最想看到的应该是真实的李宁，而不是自身软、别人黑的李宁。在推广跑步品类上，公司没少投入，宣传活动也具有跑步属性和专业属性，虽然短期内在销售上看不到提升，但李宁相信未来对品牌会有帮助。

　　有消费者(跑者)积极参加李宁的活动，在领受跑步知识的同时，重新认识李宁这个品牌，从而去购买李宁产品。也有消费者认为李宁公司很多花钱都是打水漂，活动转化不成进店和成交。有消费者指责：“说白了，就是牌子不够硬，鞋还卖的贵，支撑不起来而已”。还有消费者直言不讳地指出：成事在人，李宁公司缺乏执行力和创新，说到底是用人问题。

　　李宁自我反省，觉得这些年自己没少出好策略、好创新，这在业内是公认的。请过多少牛人、请过多少咨询、做过多少尝试，这都是很多其他国内的体育用品公司难以望其项背的。当然“政策出不了中南海”，这也是被公认的。为什么会这样?当然有执行力的问题，比如乐途为啥做烂了?CBA推广在国内为何总是做不起来?网上商城很大很全，除双十一外，为啥不出销售?

　　李宁承认，关于用人问题，也确实是公司陷入困境的很大一个原因。为什么执行力差呢?主要是人力体系存在问题：赏罚不分、大锅饭体系，造就了“人不当责”的特点，毕竟大部分人没有“不等扬鞭自奋蹄”那么高尚。难怪外界黑我们：“没有国企命，得了国企病”。

　　李宁认为，问题种种都有着很强因果关系的，真的不能说和胜败无关。看似一个企业的成功与执行力太有关联，但企业最终的成功是为社会创造了价值。把创业说成点子太可怕了，要知道，创新不是目的，创新是满足消费者需求的一种手段。

　　如苹果造智能手机、360造免费杀毒软件、腾讯造微信、统一造酸菜牛肉面等等，他们有一个共同点，都创造了新的价值，而且这个价值更好的满足了消费者，改变了人类的生活。干嘛没人说他们成功是因为执行力强呢?

　　不可否认，体育用品行业没有那么高的技术壁垒。今天你研发了新的运动科技、新的运动概念，明天你的竞争品牌也有照着葫芦画瓢做出类似的，尤其是当你不是行业领先者的时候。李宁公司如果要坚持做零售，真的是要踏踏实实做好执行的东西。创新、策略和执行力本身就是个相辅相成的事情，缺一不可。

　　12条反思

　　痛定思痛，李宁对之前公司发展过程的一些偏差作了深刻反思：

　　(1)市场饱和：体育用品行业不再是通过渠道扩张多开店就能赚钱的行业了，消费者成熟，越来越多国际品牌杀入中国，让竞争越来越激烈。

　　(2)盲目求大：习惯了粗放地向经销商压货的模式，高估了市场的消化能力和自己品牌的影响力。在08年奥运会后盲目扩张，不断拓展新业务，不断开拓海外市场，结果步子迈的太大。当时怎么压的货后来又被吃了回来(我们叫复兴计划，回购经销商老库存)，国内国际市场疯狂圈地，导致了李宁店的一个个倒下。

　　(3)压货太多：积重难返;订货会模式反应迟缓，库存永远是服装业的痛楚。当发现客户已经没有资金去拿新货，只能卖老货，老货又折扣低，没钱赚，恶性循环的时候，公司已经无能为力。

　　(4)执行力差：李宁公司请了很多高大上的咨询公司，招聘了很多资历闪闪发光的高层。但是想法太好，执行力太差，很多业内很看好的项目没执行下去，无疾而终。当不考虑到提升生意，为了做而做的时候，没有人会真正努力执行、配合，这个项目也就离死不远了。

　　(5)战略方向不明：在众人的眼里，李宁公司就是一个有病乱投医的主，结果各路神仙齐登场，把这里当成了各种项目、各种理念的试验田。如因做体育品牌，签了CBA和韦德，停了乐途的合约，转手又开始做起了韩国设计的买卖，最近还签了少女时代的谁谁谁。

　　(6)没有利用好资源：签约韦德十年一个亿美金，签约CBA五年20亿人民币，签国羽林丹，后又实施“复兴计划”等等，花去了近50亿人民币，但是李宁公司终究能在这两方面的赚多少钱呢?说真心话李宁鞋绝对是业界良心，在仓促签了韦德，由于产能、市场推广、铺货等一系列工作都没做好准备，导致最终浪费了机会。

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