万达并购AMC文化产业出海：今年收入或达200亿元

    中国品牌总网讯：通过并购AMC，万达实现了电影院线跨国经营第一步，借道中国文化输出和鼓励文化产业发展契机，万达文化产业布局渐显轮廓

　　9月8日，哈佛大学肯尼迪政府学院，一间不大的教室坐满听众，大部分是中国人。一位在纽约从事钟表投资的华人专程赶到波士顿来听大连万达集团(下称万达)掌门人王健林演讲，她对“中国企业有实力收购AMC这样的院线感到不可思议”。

　　5月21日，万达与美国AMC娱乐公司(下称AMC)签署协议，以26亿美元收购全球排名第二的美国院线AMC全部股权，其中包括承担AMC近20亿美元负债，AMC实际股权作价不到7亿美元。9月4日在洛杉矶举行的交割仪式上，万达又宣布再向AMC投入5亿美元作为运营资金，第一笔5000万美元已经到账。

　　至此，在中国各大城市做商业地产的万达，为AMC共斥资31亿美元，成为中国民企最大一宗海外并购。此前在2010年，吉利汽车(微博)曾以18亿美元收购沃尔沃100%股权，2012年1月，三一重工(微博)(9.67,-0.01,-0.10%)宣布以26.54亿元收购德国机械工程巨头普茨迈斯特90%股权。

　　王健林在哈佛对AMC的收购进行了详细解释，并谈及他对中国企业全球化的理解。一位听众提问：收购一家连续多年亏损、且在美国属于夕阳的企业，将给万达带来哪些经营风险和挑战？

　　“中国有句古话，叫富贵险中求。”王健林回答，“如果所有人都认为这件事可以干，那么这件事情一定不能干。无论是前瞻性还是判断力，只有少数人判断对一个事情，敢于去做，这个事情才有可能成功。不管是成功，还是失败，我们都愿意试它一下。”

　　财报数据显示，AMC拥有346家影院，5034块屏幕。其中IMAX屏幕128块，3D屏幕2208块，是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司，其影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最多的50家影院中的22家，包括票房最高的3家。加上万达院线在中国各大城市的814块屏幕，万达集团将在中国和北美拥有5848块屏幕，一跃成为全球规模第二大院线运营商，仅次于拥有523家影院、6587块屏幕的美国帝王娱乐集团(Regal Entertainment Group)。

　　这宗交易在中国文化产业跨境并购尚属首次。美国海外投资委员会(CFIUS)数据显示，2008年-2010年，中国企业在美国共完成16次并购交易，其中制造业8次、采掘业和公共事业建设4次、金融和信息服务业3次。如今，万达补上了中国在文化产业领域的跨境并购缺憾。

　　王健林坦言，“国际并购历来比较困难，但是看世界500强，找不到一家企业是完全没有并购，自己做起来的。所以这个事必须做。”在外界看来，此次收购作为中国文化产业的“出海”突破，为未来中国文化输出埋下伏笔。

　　万达在全球文化娱乐领域收购的步伐将不会停止。在接受《财经》记者专访时，王健林透露，正与至少三家全球重要院线洽谈收购事宜：“我们已经宣布到2020年希望占到全球20%的市场份额，现在并购(AMC)后，明年能占到10%，还有10%的空间。靠自身发展完全实现不了这个目标，所以还是要并购。”

　　据他介绍，未来的收购将集中在欧洲和南美地区，收购规模不会像AMC这么大。他相信，院线市场份额的不断扩大会产生组织模式的创新，“那个时候你会发现有新的盈利增长点。”

　　“昂贵”的交易

　　万达收购AMC的谈判，持续了两年有余。

　　“最大的困难就是它们随时随地要上市。”王健林对《财经》记者说。经过复杂的股权变动，2004年，AMC被阿波罗等五家股权投资基金所把持。而在与万达谈判之前，五家基金已经将投入的资金收回，谈判期间基本是“零成本”持股，它们试图让AMC上市套现。

　　万达的出现，打乱了它们的布局，于是收购价格成为焦点。“这是一个比较艰难的选择，又要谈个好的价钱，又不要它IPO。”王健林说。

　　在一些业界人士看来，万达出价偏高。一家央企金融控股公司的基金负责人向《财经》记者表示，“新的文化产业能否尽快形成有收益的规模，还要看下一步的整合和并购。”

　　但在万达看来，两年谈判已经冲淡了收购成本。双方开始谈判的2010财年，AMC实现6979万美元的盈利，公司估值比现在高；2011财年，AMC受高昂放映成本、租金和折旧费用所累，亏损1.23亿美元，公司估值因此迅速下降。

　　接近此次交易的一位财务专业人士透露，2010年底万达试图出价12亿-13亿美元收购AMC全部股权，被AMC股东拒绝，因为股东们认为2011年AMC的情况会好转，可以再冲击IPO。“结果2011年的(经营)情况仍然不好，估值一直往下掉，最后收购的时候股权只值7个亿了，便宜了将近一半。”该人士说。

　　王健林对此则另有道理：“如果(价格)不合适，我们不会出手这么大的。”不包括5亿美元运营资金，万达以26亿美元(含20亿美元负债)的价格收购了5034块屏幕，平均每块屏幕的价格在51.65万美元，约合人民币327万元。而根据同期企业价值计算，规模最大的帝王娱乐集团和第三名喜满客影城(Cinemark Holdings)每块屏幕分别价值62.51万美元和81.6万美元。

　　王健林在哈佛演讲时介绍，在美国新建一个影院项目，50多万美元一块屏幕的综合造价根本“下不来”；可参照对比的是：在中国投资一块屏幕的成本约400万元人民币。王健林说：“所以从规模的角度来讲，我们认为不吃亏。”

　　AMC在影院资产方面的优势亦被业界看好。国内首家娱乐产业研究机构艺恩咨询的专家彭侃分析，AMC平均每家影院有14.3张银幕，这在北美是最高的，这些影院基本集中在美国大中城市的核心地段，与附近商业业态相结合，成为AMC经营的一大优势。

　　对AMC而言，万达的收购改善了其资本结构，使其从债台高筑的高危运行模式中解脱出来。2004年被阿波罗等私募基金收购时，AMC负债率81.35%，八年来，新股东们并没有缓解其资金之渴，而是让AMC不断发债将雪球滚大，以便将投入的资本金抽出。截至2012年3月29日，AMC的资产由八年前的15.07亿美元增至36.38亿美元，负债率达95.77%，新增的20多亿美元资产由高杠杆翘起。

　　王健林表示，资本化是降低风险的途径之一：“我们没有对AMC做什么大手术，给它资本金可以降低负债率，提高评级标准，它的募资就会更便宜。”而万达也不急于每年从AMC拿几千万美元回去，他们容许AMC的管理团队再投资、再发展，增加资本的分量。

　　截至今年3月29日，AMC还有22.09亿美元的未偿债务，其中包括7.91亿美元优先次级债、7.67亿美元的高级抵押贷款和5.88亿美元优先票据等。而按万达的收购承诺，AMC在未来数年可将这20多亿美元债务还清，同时获得万达提供的5亿美元运营资金。

　　穆迪6月19日的评级报告称：“万达的现金投入可以帮助AMC在开发‘餐厅影院(Dine-In Theater)’时降低风险。同时，万达的收购也对AMC的信用评级有所帮助。”当天，穆迪还将AMC的评级由“负面”调至“稳定”。

　　此次交易的代价和潜在风险仍不确定。万达进军面临挑战的美国放映业，如果仅仅在产业链终端上博取市场份额，难以体现收购的战略价值，何况AMC仍有较大盈利危机。彭侃认为，万达从中国本土企业变为国际化企业集团，国际知名度和品牌价值得到了极大提升。但如何利用AMC作为万达在美国开拓其他业务的跳板，尚待观察。

1 2  下一页