细分需求市场，制鞋企业多品牌战略分析

　　慧聪鞋网4月1日讯 3月16日，鞋企李宁公布2010年财报。财报显示，在李宁的多品牌阵营中，高端品牌Lotto（乐途）已经连续3年经营亏损，到2010年年末，亏损额累计达到2.013亿元。不仅如此，2010年李宁旗下的另一品牌红双喜的利润也下滑了2.1％。

　　可以说，鞋企李宁的多品牌战略遇挫给国内其他“脚踏多只船”的鞋企敲响了警钟。

　　据专家介绍：多品牌战略的出现是市场不断扩大并被逐渐细分的过程，不同消费者有不同的需求，这就需要企业根据市场来研制出适销对路的产品，只有符合消费者的需求，产品才能被推广销售，因此一个企业推出多个品牌，是以满足各个细分市场的消费者，从而最大程度地获得收益。企业只要将自身各个品牌的属性区别开来，强化市场定位，就不会影响到品牌的独立发展了。

　　国内鞋企的多品牌战略现状

　　在经济全球化的时代，面临着国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多的鞋企开始不满足于目前的发展现状，考虑着拓宽更大的市场空间。于是纷纷创立和引进多个品牌，以便争取各个细分市场的占有率，赢得更多的利润。在2008年金融风暴肆虐之时，不少国内鞋企都抓住了国外市场巨变的机遇，忙着进行海外“大抄底”，一时间琳琅满目的国际品牌在中国市场安家落户，大放异彩，这些鞋企都成功地完成了多品牌的运营，实现了预期的目标。如今，许多鞋企也看中了多品牌战略有利可图，积极投身于此，整个市场的品牌顿时百花齐放，令消费者眼花缭乱。

　　鞋企多品牌战略的利与弊

　　其实，多品牌战略在鞋行业当中的运用早已司空见惯。鞋企实施多品牌战略可以在产品分销过程能中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占竞争者产品的货架面积，为获得较高的市场占有率奠定基础，而且不同的品牌有着自己的产品特色，可以吸引到多种不同需求的消费者，这对提高市场占有率也有一定的作用。

　　当然，多品牌战略也可以避免负面的株连效应，不像单一产品那样，只要品牌的某种产品出现了问题，就会殃及池鱼，导致品牌的其他产品也引起消费者的排斥。因为多品牌下的各个品牌的经营都具有相对的独立性，所以不必担心出现这种状况。不仅如此，多品牌战略还可以使鞋企最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败了，对其它的品牌也没有多大的影响，为鞋企未来的发展提供了更加灵活稳定的操作空间。

　　但多品牌战略的实施也会个鞋企带来许多问题。由于多种不同的品牌同时并存，鞋企需要投入更多的人力、财力、物力和精力，这必然使鞋企的相关费用升高，而且多品牌的存在增加了自身竞争的风险，如果品牌的差异区分不明显，就会导致其中一个品牌的产品受到市场的冷落。有些鞋企急于求成，盲目地进行市场扩张，延伸出多个品牌，顾此失彼，既损害了主品牌的形象，又引发了消费者的心理冲突，致使原本的市场在不知不觉中失去，这样就得不偿失。

　　多品牌战略实例：百丽

　　在实施多品牌战略的鞋企中，百丽显然是很成功。有分析师认为，流行女鞋需要风格鲜明，才能充分满足特定的消费偏好，而不同的年龄层次、消费水平也使得同一品牌很难满足市场的全部需求。

　　百丽在女鞋企业中，最早对市场做出细分，采取多品牌的经营模式，各品牌之间风格鲜明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，TATA更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。

　　正是由于百丽的多品牌战略，为不同需求的消费者量身打造出合适的品牌产品，才会受到各个细分市场的欢迎，在扩大市场份额的同时，抢占了行业的领导地位，名副其实地成为了真正的“鞋王”。

　　随着市场竞争的加剧，越来越多的品牌争先恐后地相继出现，鞋企要扩大多品牌的优势，在众多的品牌中脱颖而出，就要充分做好市场调研工作，倾听消费者的真实需要，制定完整的多品牌战略计划，把握好实施过程中的每一个环节，循序渐进，认真处理各种市场突发的问题，才能使多品牌战略发挥出预期的效果，让鞋企的发展熠熠生辉。

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