店长集体出走？家乐福改革求变的背后

    门店数不如沃尔玛，销售额比不过大润发。在集权与分权的平衡中，又有店长集体离职的传闻。家乐福能用一系列大动作为自己争取一个更好的未来吗？ 

　　整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。

　　关于“家乐福店长集体出走”的消息不断传出。在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从2009年12月至2010年5月的半年时间里，共有5位店长级别人员离职，其中3位是上海地区的店长；还有几位处长级别（店长以下）的人员离职，分别去往不同的零售企业。他们中，有的人已经在家乐福供职10年。

　　在一些离职人员口中，家乐福内部管理呈现混乱的局面：总部向上收权削弱了店长权力致使一些决策迟缓并出现多头管理现象，严格的考核体系和成本削减制度下，有的员工甚至5年未涨过工资，向供应商收取贿赂之事依然存在……这家公司内部政策变化导致的利益冲突似乎引发了一系列动荡。而在去年年底，它在中国首次遭遇竞争者的冲击，门店数不如沃尔玛，销售额更低于黑马大润发。

　　就在这场人事风波传闻尚未平息之际，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳而关停，这意味着这家公司不得不暂时告别西安市场。一位知情人士透露，下一步面临此种情况的很可能是河南焦作。而与此同时，这家公司却宣布与河北保龙仓正式合资，收编后者的11家店面，从而正式踏入河北市场。

　　家乐福到底在做些什么？它的处境是好是坏？

　　7月16日，家乐福中国区总裁罗国伟（Eric Legros）在石家庄接受《第一财经周刊》专访时说：“我必须更正一些传闻。”

　　从2007年走马上任的罗国伟时常感觉自己像个F1车手，驾驶着家乐福（中国）这辆赛车，却要努力不闯出中国市场这条赛道。在他看来，这条赛道变化多端，只有不断产生新的想法，并辅之以高效的执行团队，才能留在赛道上继续比赛。

　　罗国伟否认了所谓离职风波的存在。尽管上述人员的变动引发了媒体的关注，但离职比例仍控制在一个合理的范围之内。根据他的描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。若以此数据计算，过去的半年中家乐福店长的离职率并未超标。“有人离开是正常的，那些猎头的名单里有很多家乐福的管理层，如果他们选择去其他地方，我也不能阻止。”

　　不过，他对自己从上任以后一直在对家乐福内部管理进行调整则直言不讳。“我们正在寻找集权与分权之间的平衡点，这是最适合家乐福现阶段的管理思路。”

　　对店长充分放权，曾是家乐福在过去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中国市场扩张的一项法宝。

　　1998年，沃尔玛管理层集体跳槽，包括工程总监、发展经理在内的许多沃尔玛骨干先后转投家乐福，原因是他们认为沃尔玛的集权化管理模式限制了他们的发展，个人能力无从发挥，每个人只能照章办事，像流水线上的工人。

　　当时的家乐福则奉行其法国总部的管理理念—提倡放权，除非是对公司有重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策（two-level dicision）制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化管理—当时的家乐福，任何管理职位不设副职。

　　在相当长的一段时间内，这种管理效率帮助家乐福比沃尔玛更为迅速地开拓了中国市场。因为家乐福的区域经理和店长拥有高于其他同行们的权限，可以快速而灵活地应对市场变化。1997年，家乐福华东区总经理杜博华在总部尚未知情时就签下了武宁店的场地，这座面积达1.2万平方米的厂房不仅需要大量改建成本，还要支付一大笔土地转型费用。而杜博华的大胆换来了当时武宁店高达4亿多元的年销售额。

　　在这一套体制之下，区经理专注于开店及协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品；店长可以根据周边竞争对手的情况，随时调整商品价格；家乐福奉行店长核心制，店长是一家门店的绝对领导者，对属下各部门的处长、科长拥有绝对任免权，门店的人事成本以及管理层流动率皆由店长控制。

　　而为了适当牵制这种放权体制，家乐福也曾设置了稽查部门对各家门店进行不定期的检查，寻找管理上的不足，并指导其改进。但是，当时的这种稽查没有对应的处罚机制，并无实际牵制作用，有些店长甚至主动要求稽查组来店巡查，以便改进不足提高效益。

　　现任上海武宁店店长的路兰凤是家乐福第一代员工。1996年，她作为一名收银员，来到家乐福位于上海的第一家门店曲阳店。历经一层层的提拔，在2003年，她终于成为店长负责家乐福第一家天津门店。路兰凤回忆早年的曲阳店，这座总建筑面积只有8500平方米的社区型门店规模有限，但却在1997年达到2.6亿元销售额，1999年的销售额高达4.7亿元，卖场单位平方米的收益是12万元（一般大卖场达到每平方米4万元已经是优秀业绩）。

　　曲阳店的第一任店长安卡索来自法国，她的秘书每天要把数十封顾客意见翻成英文送到她的办公桌上。家乐福习惯于调查当地人的生活方式、消费水平、储蓄水平、传统习俗和宗教信仰等，每一家门店又会调查周边社区的居住条件、中产阶级比例等。基于这种调查，家乐福在各个国家的超市都有其特色，马来西亚的超市里有专供穆斯林职员和顾客祈祷的地方，而中国超市的货架上，饮料多为散装，因为中国人以公交车和自行车为主要交通工具，不像在欧美国家多是6瓶装的一整箱。

　　1997年，来自韩国新世界（600628）集团的易买得在上海开出第一家门店，距离曲阳店步行5到10分钟。这两家超市在当时的上海市民眼中是新鲜而洋气的，人们坐着公交车去那一带选购生活用品，路上往返一个多小时还乐此不疲。但是对曲阳店的店长来说，竞争对手就在身边开店，必须时刻关注其价格变化，并随之调价，保证自己的价格敏感商品低于对手5%。这种较劲每天都在上演，店长的权限促使门店具有极强的应变能力。

　　然而，放权模式最终变成了一把双刃剑—灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险强度。2000年初，家乐福法国总部制定了2005年以后的全球战略，目标是10年内赶超沃尔玛，集团表示必须充分运用信息技术以便应对全球零售业的竞争，要从分权向集权过渡，并向全球店长们放出信号，谁不能接受这个变化就请离开。

　　沃尔玛是应用信息管理技术实现集权管理的典型，1980年代初斥资4亿美元购买商业卫星实现全球联网，美国总部可以掌握地球上任意一家沃尔玛超市的数据。

　　已经高度国际化的家乐福逐渐意识到自己长达40年的管理方式落伍了，可惜的是，这次改革未能进行到底，与法国第二大零售商Promodes的合并引发集团高层人事变动，导致改革不了了之。

　　同样的不了了之也发生在家乐福的中国公司。1999年出任中国区总裁的施荣乐奉行集权论，在他管理台湾家乐福时已尝试收回店长的很多权力。接掌中国公司时，家乐福的处境有些糟糕，国家经贸委联合几个部委下发通知，要求整顿越权审批的外商投资商业企业，施荣乐意识到只有加强总部的控制力，也许才能低调地度过这段非常时期。但施荣乐没有料到，这段非常时期导致家乐福整整两年开店受阻，至2002年，家乐福中国只有35家门店，这个规模无法体现总部集权的重要性，而发展的迫切需求也超过了改革。

　　直到2004年，改革不再是天平上翘起的那一端。中国零售业在那一年取消对外资的限制，包括家乐福在内的外资零售企业开始一轮规模上的迅速扩张。2005年家乐福门店总数为60家，随后每年的目标要开20来家门店。快速激增的门店规模放大了店长集权的弊端，首当其冲的是门店独立采购权。“一家门店进100箱矿泉水，和100家门店进1万箱矿泉水，谈判价格肯定不一样。”路兰凤记得2006年公司成立CCU（城市采购中心）时，向所有店长做出这样的解释。总部要实现集中采购降低成本可以理解，但是对零售业而言，变更采购体系是伤筋动骨的大手术，店长们的态度也因此分为几种：想不通、舍不得和有顾虑。

　　路兰凤就是有顾虑的店长。超市的个体差异性很大，比如上海的家乐福古北店和曲阳店，前者处于外国人聚集区，香蕉卖得好；后者处于上海人社区，苹果卖得好。本来店长可以自行掌握促销商品，CCU收权后，统一采购及促销，假设全上海门店统一促销香蕉，那么对曲阳店肯定不利；假设统一促销苹果，对古北店的销售没啥作用。

　　另有一批店长舍不得放弃采购权带来的利益，最终在“不能接受变化就请离开”的原则下，离开家乐福转投其他零售企业，其中不少是和路兰凤一批的家乐福元老。路兰凤没有离开，她认为去或留是个人选择，每个人对自己的职业规划也不相同。当时的高层对留下来的路兰凤说：“这事儿肯定要做，产生问题我们可以想办法解决。”

　　施荣乐在离任前启动了改革程序，而持续这项改革的人是罗国伟。2006年底，罗国伟来到中国，这位家乐福原阿根廷总裁惊叹于中国市场的复杂性，消费习惯、消费力以及城市化的进展速度差别巨大，要在中国开设统一标准的超市，对零售业而言是个挑战。罗国伟意识到CCU必须在集中采购的同时，增加本地采购。解决这个问题对他而言不算困难，难的是CCU与门店之间的沟通不畅，直接影响门店销售。

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