店长集体出走？家乐福改革求变的背后

　　CCU不了解门店的差异性，只负责集中采购和促销，店长为了保证销售，只能不断和CCU沟通，100多家门店如果每天都在跟CCU打电话，这很可怕，CCU也不见得能记住并理解每位店长的描述。

　　这就是总部集中采购促销权后产生的新问题，至2008年底，总部提出一个解决方案—设立“领航店长”。以上海为例，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。武宁店的特色是杂货销售比例高达全店的50%，因此作为武宁店店长的路兰凤就是上海地区杂货的领航店长，她的任务是每周与上海19家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态，最后将所有情况反映至CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。她桌上放着一份陈列手册，是6月份世界杯举行期间上海所有门店的薯片陈列要求，手册上打印着货架排面图，不同品牌的陈列面积也不同，参考标准是历史销售数据。这份手册的基础是路兰凤与各家门店处长的沟通，而一旦她和CCU达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。

　　领航店长相当于是CCU与所有门店之间的沟通枢纽，好处在于CCU不用面对那么多店长的分散信息，而各家店长的动态信息也能传送到位。比如上海南方店附近新开了一家大润发，给南方店造成很大压力，因此南方店提出杂货中的部分敏感商品必须有更低的促销价，不能和其他18家门店一视同仁。路兰凤作为南方店店长知道竞争店开在对面的压力，也知道敏感商品对销售的带动，与CCU沟通之后，现在南方店的某些敏感商品时常与大润发进行价格战。

　　罗国伟认为，“领航店长”是集权与分权之间的一种平衡，因为零售业销售前端的差异性不适合总部彻底集权，而他又坚信一家公司拥有100家以上门店时，总部必须拥有统一管理权，因为每一项覆盖全国的项目都需要门店去执行。因此寻找两种管理模式之间的平衡点是唯一方法。

　　这位自喻为赛车手的总裁每一年都要推出新政，并要求他的团队能快速反应跟进，这种高效的执行力取决于高度的服从性。这些新政的目的是解决发展初期遗留的问题，可是其中一些变革措施在执行中又产生了新的问题。

　　争议最多的是采购中的商业贿赂现象。成立CCU之前，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象，CCU成立后抑制了门店在这些领域的腐败，但是，2006年8月，8名CCU人员因受贿被捕。次年6月，北京CCU遭调查，数名员工被拘留。家乐福一位在职员工告诉《第一财经周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否则难以立足；公司虽然设置了廉政调查小组，但他们也只敢抓些低级别采购。

　　一位不愿透露姓名的供应商对《第一财经周刊》说：“不送钱的结果就是退出，从家乐福采购中心谈判人员到门店课长、处长都需要层层打点。”

　　罗国伟说，采购的商业贿赂问题在全世界的零售业都存在，对此也很无奈，公司设置了举报热线和公开邮箱，尽力完善监管体系，但是“人的创意是无限的，有好的一面，也有罪恶的一面”。超市行业内的商业贿赂现象并非一日就可以根除的。

　　放在罗国伟面前的，是保持快速发展，维持平衡管理，提高单店质量。未来四年，家乐福在中国的门店总数将达到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家乐福中国在门店和销售规模上分别被外资对手沃尔玛及大润发超越，这在它十多年的中国发展史上是第一次。家乐福眼见着对手们一个个后来居上，罗国伟改口说，他不要家乐福做中国最大的零售企业，而要做最受消费者欢迎的企业。

　　门店质量包括了产品价格、产品质量、品牌形象，罗国伟却没有提到门店盈利水平，但是对零售品牌而言，这才是最重要的。目前家乐福在中国，平均一家门店的年销售额达到2亿元左右可以实现盈亏平衡，单店经营成本的增幅在过去十多年里比较平缓，家乐福的场地租约一般是20年，新店的租赁成本比例相对较高，老店受市场波动影响不大。人力成本方面，人均工资增长了，但是总部收归很多权限后，每家门店的员工相应减少了50到100人。门店的市场营销和营运费用，通过与供应商合作分摊费用以及设立节能指标，也被严格控制。因此经营成本对家乐福的影响有限，其经营压力可能主要来自于竞争对手在客流及选址上的争夺。

　　家乐福从进入中国之初，就制定了全国性的发展战略，并快速在东、南、西、北四个区域开设门店，但在具体策略中，第一阶段的重点发展区域是华东区和其他几个消费力较高的省会城市。沃尔玛在数次尝试与家乐福争夺华东区失败后，迅速调整策略开拓中西区，当沃尔玛在西北区拥有37家门店时，家乐福在该区域只有6家店。
　　除了同为外资背景的竞争者，家乐福还要面对全国性的本土零售企业以及地域性的零售企业。家乐福进入中国时，这里的企业和消费者才刚刚知道现代零售业是怎么回事，经过十多年的模仿，本土零售企业已经占据一片市场，当家乐福开始向内陆扩张时，它逐渐意识到必须改变开店策略，尝试新的方法确保每一家店的质量。

　　西安小寨店是家乐福在中国的一个教训。2006年，家乐福在西安的第一家店北大街店开业，不到一年就关闭，原因是选址失误，当时的场地宏府大厦无论是建筑结构还是地理位置都不适宜开设大卖场。2007年小寨店又迅速开业，这家店的位置没什么问题，但是欠缺规模优势。沃尔玛、华润万家等企业在西安当地拥有多家超市，家乐福只有一家店，地区采购及物流成本一直处于劣势，导致其商品价格高于竞争对手，影响客流。

　　罗国伟承认这是他在中国犯的一个错误。他轻视了竞争对手的成长性，延误了在西安迅速增开门店的时机。当时沃尔玛只是刚刚进入西安，与好又多的资源整合也不顺利，家乐福是有机会快速开店确立规模优势的，但当时家乐福的决策是将北区的投资倾向于河南，并且在2008年9月将中西大区的总部从西安搬到郑州，并在郑州设置区域采购中心。

　　家乐福错过了在西安的发展时机，小寨店挣扎了3年最终决定关闭。家乐福允许一家超市亏损三四年，它在中国的某些门店营业七年才开始盈利，但是，这种忍耐的前提是能看到希望。2000年家乐福关闭香港四家门店并全面退出香港，从开业起长达三年多的亏损可以忍受，但令人绝望的是看不到在当地市场的盈利希望，香港本土两大超市集团垄断了当地市场，促使家乐福最终放弃香港。

　　当一家超市客流不足时会影响门店形象，而暂时看不到盈利希望促使罗国伟决定关闭小寨店。但是他说，家乐福在西安注册的公司依然存在，未来两三年，他一定会重回西安，“这是对我个人的挑战”。罗国伟能否如愿，也许与跟保龙仓的尝试性合作的结果是个关键。

　　在小寨店关闭的消息被证实数日后，家乐福即宣布与河北零售企业保龙仓合作，成立合资企业，保龙仓现有11家直营大卖场将换上“家乐福保龙仓”的招牌，未来3到4年内，合资企业将在河北11个城市批量获得商业网点，并开设25到30家门店。

　　保龙仓的总部位于石家庄，垄断当地市场的，是国资背景的北国超市以及民营企业保龙仓。而那些外来超市均在当地艰难求生，万客隆来了又走，卜蜂莲花、世纪联华等外来超市被当地的供应商划入C类店—决策缓、门店少、跑量慢。这些超市总要向总部汇报每一个决定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢导致供应商在补货时，总是优先考虑北国及保龙仓。如果家乐福独自来石家庄开店，只会成为下一个被划入C类店的超市，很有可能再现西安的遭遇。

　　在完成市场调查后，家乐福于一年前接触保龙仓，有趣的是这家民营连锁超市最初就是模仿家乐福的，无论是促销海报还是管理模式都很像早期的家乐福。

　　对于家乐福而言，以这样的方式与保龙仓合资不仅减少了一位竞争对手，而且直接拥有了11家门店以及保龙仓在石家庄的采购中心，此后在河北的发展可以借助保龙仓的本地资源以及这位伙伴对本地市场的熟悉。

　　与保龙仓成立合资企业后，家乐福持股51%，保龙仓以经营性资产注资持股49%。这种合资企业不同于家乐福在其他地区的合作形式—以往的合资企业是从无到有一家家地开新店，又或者在成立合资企业后，合作伙伴依然经营着独资的超市。

　　宣布与保龙仓合作的当日，家乐福对外的门店数据就变成了171家。

　　同一时间，家乐福已经成立在中国的第5个大区（北区变成华北区和东北区），华北区包括北京、河北、山西和内蒙古。罗国伟说，他可能会将这种合作模式复制到西安，虽然他至今还未在当地找到合适的对象，因为西安早已被华润万家、好又多等对手占据。

　　7月16日下午，罗国伟和新上任的华北区总经理盖一迈巡视了保龙仓的淮底店，这是家形势不太有利的超市，对街就是北国超市，而北国的连锁规模远远大于保龙仓，账期又比保龙仓短，因此淮底店的生鲜销售额比例很低，供应商更乐于向北国供货，淮底店店长前阵子打了报告向总部申请门店调价权，最近刚刚获得这项权力。

　　罗国伟像一个消费者那样循着门店设计的动线走了一圈，然后要来几份促销海报，听完店长讲述的海报陈列原则后，他拉着盖一迈要去对面的北国超市转转，助手提醒他来不及赶飞机了，他又转而告诉那位店长：“你很快会去北京参加培训的。”

　　从市区到石家庄的正定机场，车程将近一小时，罗国伟和盖一迈在车上拿出河北省的地图，石家庄被画上了一个圈，从这个圈延伸出许多条直线，分别指向不同的城市。两人用法语交流着，手中的白纸上又逐渐画出一个超市的平面图以及一条人流动线。

　　在机场，罗国伟告诉《第一财经周刊》，他和盖一迈都认为保龙仓的生鲜、人流动线、海报设计等需要调整，而刚才那一小时里，他们决定在8月份派出11位家乐福的人员去保龙仓帮助调整，为期一个月，随后保龙仓的管理人员要去北京接受培训。

　　罗国伟又要考虑一个介乎集权和分权之间的平衡，保龙仓的采购中心必须纳入家乐福的CCU，并且遵循家乐福的规章，但是，家乐福将赋予保龙仓团队在运营方面的独立性，因为后者更熟悉河北市场以及当地的消费者。

　　两个团队能否顺利完成磨合目前还很难说，沃尔玛收购好又多时不仅遭遇股权不清迟迟未能改造门店的尴尬，同时在整合人员时一直发生劳资纠纷。虽然合作形式不同于收购，但是为了避免可能出现的问题，保龙仓已经通知几家加盟店不再续约，家乐福还通过先期成立的家乐福石家庄商业投资有限公司收购保龙仓唐山店，再将其一并纳入合资企业中，以解决双方的资本问题。家乐福谨慎地避免着可能发生的问题，但在人事整合方面，一切还是未知数，在罗国伟面临的挑战中，供应商资源的整合也是一个难题。

　　罗国伟承诺，保龙仓所有的供应商都会留下。但是一位代理石家庄酒类产品的供应商却很担忧，他告诉《第一财经周刊》，保龙仓是地域性的超市，而家乐福则是全国性的超市，万一北京的代理商价格更便宜，家乐福就会选择那里的供应商给石家庄供货。对此，保龙仓董事长秦宏的观点与罗国伟不同，他认为直接采购将是必然趋势，部分供应商可能会面临淘汰。

　　看来，罗国伟未来要在两个承诺间寻找平衡点，一个是在公开场合对供应商的承诺，一个是对保龙仓团队的独立性承诺，而这势必将成为家乐福下一步扩张的范本。

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