物美集团：正在向供应链企业转型

　　数百家门店，要根据不同的拣货作业类型进行区别配送。对于小型门店，还要将整箱的商品进行拆零、分拣，然后打包配送；逢年过节，卖场生意红火。在这冲击销售额的关键时期，时常会发生一些畅销商品断货的现象。打电话要求供应商补货，供应商也一筹莫展：快过年了，商品需求量大，人员安置不开，生产线无法开动，没有足够的车辆送货……；

　　物业租金日益上涨，在寸土寸金的商业地段，把尽可能大的面积留给了卖场。然而，卖场面积大了，意味着仓库的面积就要减小，这给库存管理带来很大难题，容易产生缺货的现象。而每一次缺货对门店的销售产生巨大影响……

　　当零售企业发展到了一定规模，在商品的陈列和营销方面很难玩出更多花样的时候，“后台”的重要性日益凸显。这个时候，企业之间的竞争，往往演变成供应链的竞争。

　　一直坚持不懈得学习沃尔玛等最佳行业实践的物美集团，正在经历一场由零售企业向供应链企业的转型，即不仅仅靠“买进卖出”来赚取商品差价，而是通过把控供应链的更多环节，获取更多的赢利点。2009年底，物美位于北京东五环的华北配送中心投入使用，这座年配送能力高达74.5亿元的配送中心就像供应链的发动机，为物美的转型输送动力。

　　一只周转箱的旅途

　　长达数百米的传输带两旁是一箱箱整齐摆放在货架上的商品，而在传输带的起始端，不时有“空空如也”的蓝色塑料框被投放上来，它们被称为周转箱。

　　事实上，在周转箱放入传输带的一瞬间，它已经被计算机系统赋予了这次旅行的“任务”：它要装多少件商品，这些商品分别在什么位置，在什么时间，乘哪辆车到达哪家门店，又是通过什么样的途径回到它的大本营。

　　而周转箱跟随传输带在货架中穿行，所到之处，不时有红灯亮起，这些红灯被称为电子标签。这个时候，工作人员便来到红灯闪烁的位置，按照货架上电子标签显示的信息，将对应数目和品种的商品从货架上取出，放入周转箱，然后摁下开关，红灯熄灭，这样一个拣货任务就完成了。紧接着，周转箱跟随传输带继续前行，开始下一条拣货任务……直到周转箱装完系统分配给它的商品。

　　最后，满载商品的周转箱随着分拣机滑轨来到了它的道口——用不了多久，就会有搬运工把它搬到集货区，进行QC(质量控制)处理，经过清点、确认，保证它完成自己的任务，然后封装，装上卡车，驶向目的地。作为一个“没心没肺”的周转箱，你不必担心它会迷路，因为在它侧面粘贴的标签条形码中包含了它里面装了什么商品，准备要到哪里去。每当遇到道口，比如，分拣机需要将不同的周转箱分配到不同门店道口的时候，都会有扫描枪阅读这些条码，将其指引到正确的位置。

　　到达门店后，周转箱的旅途大致完成，它已经出色的完成了任务。而这个流程，则反映出物美集团在商品配送方面的“用心良苦”。

　　目前，物美集团全国拥有门店700多家，仅北京地区就有380家门店，其中大卖场100家，标准超市150家，其余为便利店业态。与沃尔玛、家乐福不同，物美的配送难题在于，前者均为大型门店，配送的时候只需要整箱发货，而物美一百多家便利店需要把这些整箱的商品进行拆零，然后根据商品的配置，将不同商品集中在一起，然后打包进行配送。

　　“我们的便利店是隔一天送一次货，由于门店后仓很小，存放不了太多商品，所以便利店更多得依赖物流拆零分拣配送工作。”物美集团副总裁于剑波博士告诉记者。

　　因此，在物美的配送中心，专门设立了阁楼区。为了节省空间，阁楼区采用了三层的设计，每层面积为3000平方米。每逢上货的时候，便有叉车将整整一托盘的货物搬运到阁楼的每一层上，然后再由小车将其分到每一层的货架上。值得一提的是，沿着传送带方向的流利式货架有大约5度斜坡，这样从货架背后码入成箱的商品，自然会滑动到传动带一端，便于工作人员取货。

　　与配送便利店的周转箱相对应，针对综合超市、大卖场等业态，配送中心正在开始逐步投入使用“物流笼”，一个物流笼大约能装45箱商品。“物流笼”的使用，可以提高配送中心拣货、装车、运输效率。

　　“如果使用物流笼送货，门店可以直接将商品一整笼接收下来，这样实际上减少了门店清点、验货的时间。使用物流笼，整体上大约可以提升30％的配送效率”。物美集团物流运作副总监吴笃卿告诉记者。

　　事实上，阁楼区仅仅是配送中心的冰山一角，它旁边还有发货区和仓储空间，其货架高度达到10米。此外，配送中心还有专供生鲜商品配送的保鲜库。在保鲜库，记者看到了与阁楼区类似的运输带和分拣机。这些商品采用汇总门店订单的方式，供应商根据汇总的门店订货量送货，供商送来的牛奶、熟食等商品在输送线上行走，当某一个区域的门店对该商品有需求的时候，这个区域的电子标签就会闪烁不停，直到员工完成拣货工作。“如果一个商品从输送线的起点走到终点，最后一个门店的需求数量一个不多，一个不少，且商品没有任何剩余，那么基本上就可以判断这个商品的拣货准确率为100%，如果有一点剩余，QC员工就会开始复核，直到找出有差错的地方”，物美高级经理陈刚告诉记者。

　　在物美几万平米米的配送中心作业现场看不见调度人员的身影，这是与同行业很多配送中心看起来很大的不同，“因为我们的调度是RF枪”陈刚说。在物美配送中心所有的一线作业人员，例如收货员、拣货员、叉车司机、QC人员、发货人员和退货人员等人手一柄RF枪，依据RF枪的指示完成所有作业。“我们上端的SAP仓库管理系统好比是我们的大脑，所有作业在这个大脑中形成计划和指令，然后仓库管理系统通过下位系统将指令发送到不同的机械化设备终端，这些设备就好比四肢，一线员工依据这些设备终端的简单指示，完成作业”。在配送中心员工入口处，一块展示牌表明了物美设计这个配送作业模式的核心细想——“高度信息化、充分机械化、适度自动化、员工主管化”。“这是于剑波博士率队在考察欧洲十大物流配送中心作业模式之后总结出来的，并得到了行业的一致肯定”陈刚说。

　　致力要向沃尔玛看齐，物美集团成立之初便对供应链相当重视。2005年前后，物美开展了新物流计划，信息系统的改善、建设先进物流中心等规划都是从那个时候开始的。“我们计划在每个区域都建立自己的配送中心，作为试点，北京配送中心是我们最先进的，也是今后我们推广的模型”，于剑波博士说。

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