闽派男装代理渠道上演“杯酒释兵权”

　　“省代”与企业“同床异梦”制约发展

　　某龙头企业订货会晚宴上，总裁举杯时，竟有些哽咽。看着眼前曾经共谋大业的省代兄弟们，他心里知道，明年他们中的有些人不会再来了。

　　这场服装产业版“杯酒释兵权”的根源，是闽派服装品牌的渠道终端变革的内在要求。在高速发展多年之后，“省代”这一群体已疲态渐显。业界认为，省代们躺在昔日辉煌的温床里，与品牌公司已“同床异梦”，于是，企业们无奈只好“杯酒释兵权”。

　　事实上，服装渠道模式亟须一场大变革，已经为业界认同。一些先行者已在渠道模式变革方面做出探索。或许，“削藩”、“杯酒释兵权”，仅仅是第一步，此后如何变革，还是一条摸着过河的道路……

　　回眸：从“同甘共苦”到“同床异梦”

　　代理制之于闽派男装，犹如兵械之于将士，其对闽派男装的崛起可以说是功不可没的。七匹狼董事长周少雄就曾表示，省级代理制度使得七匹狼专卖店的网络扩展得非常快。

　　据悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的经营模式之后，代理制是品牌企业普遍采用的营销模式，它铸就了劲霸、柒牌等一批闽派商务休闲男装，也使得闽派服装在国内各省市县的各大商圈瞬间遍地开花。

　　然而，由于当年品牌崛起时，企业寻找代理商普遍采用了“先乱后治”的策略，隐患也就此埋下。到了多年后的今天，随着市场发生的种种变化，代理制的种种弊端开始显现，虽尚无法完全说代理制已经没落，但对于那些已经江山稳固的一线品牌而言，昔日的省代若不能随公司前行，或与公司“同床异梦”，便也只能是面临被“削藩”。

　　受制衡的省代，往往是两种情况。一种是前面所说的当年品牌公司匆忙间选错了对象，这部分省代在经营理念、管理上跟不上时代的发展，一直也没有把自己的区域做好，这种属于先天不足，其实是一种自然淘汰。

　　另一种却是比较微妙，他们做得很好，却因为长短期利益的不一致，与品牌公司“同床异梦”。

　　“三年前，市场还很好做的时候，很多总代赚了很多钱。他们的腰包鼓起来了，反而变得畏缩了，他们觉得拿钱去做房产、股票投资，来钱更快。”七匹狼副总吴兴群指出，为此省代与品牌公司产生了很多矛盾，比如说是否开直营店，品牌公司从长期考虑，认为直营可以推自己的形象，可以直接贯彻很多政策，而省代们却考虑着自己的经济利益，他们是考虑怎么省钱和赚钱这样的短期利益，对于开直营店这种短期不太赚钱的事情，他们显然不太有兴趣。

　　“对于这样的省代，如果不很快分化或清理掉，就会导致目前很多品牌所面临的半死不活的状态。”吴兴群坦言，清理省代，实属无奈之举。

　　现状：撤换“省代”杯酒释兵权

　　基于此，在七匹狼刚刚公布的2009年年报中，我们看到了“七匹狼在2008年基础上，2009年增加了武汉、西安、深圳三家销售子公司，加大直营体系拓展，在厦门增加尚盈直营公司，逐步建立直营单独核算模式”的报告。

　　同时，年报还有这样一句话：“贵阳七匹狼股权出售是基于公司当地营销政策的调整。股权转让后，贵阳七匹狼仍从事公司产品的销售及渠道拓展。同时，由于贵阳七匹狼占公司销售收入比例很小，对公司业务连续性以及管理层稳定性无重大影响。”在这句话的背后，吴兴群透露，“我们去年把贵州作为试点，由总部派人过去，分公司总经理和人事主管、财务主管，都是总公司统一管控，其他的自由组阁。”

　　而如今，大力“削藩”的绝不仅仅是七匹狼，几乎所有一线男装品牌或明或暗，或“礼”或“兵”地都在撤换省代。

　　“或明或暗”，是因为“这毕竟是一件比较敏感的事情，牵扯到省代的利益问题！”某龙头男装的内部人员王先生表示，其公司去年收了好几个省代，但都只能低调进行，怕伤了士气。他坦言，这一步其实大的品牌都在走，只是各自的步幅大小的差异而已。而记者多方探寻也从劲霸、利郎、帝牌、富贵鸟男装等公司的内部人员处得到确认，这些公司确实都在“削藩”。

　　“或礼或兵”，则是不同公司“削藩”的方式不一样，有给足补偿的，也有逼退的；有让其完全退出的，也有与其合作的。

　　如何“削藩”的门道有很多，重要的有两点：“首先是‘挑软柿子捏’，那些经营效益一直上不去或处于发展瓶颈的省份，总公司收回来的理由也好摆些；其二，是利益保障，如果收与不收对于省代的收益没有太大影响的话，大家自然甘当沉默的大多数了。”王先生谈道。

　　对于何时“削藩”，利郎零售中心总监林金文表示，不要等总代的盘太大时才收。因为总代一旦做大了，他做得好，总公司收他代价就高；他做得不好，留下一个大的烂摊子，总公司的代价更高。

　　但无论以何种方式，重要的是“削藩”之后的出路。对此，各公司均处在探索期。

　　“后省代”时代渠道如何拓展

　　将省代撤换为分公司，是目前运用得最为广泛也最为成熟的一种方式。

　　业内人士介绍，在闽派中，最为大规模清理省代的是安踏，在安踏上市之后，安踏有了充裕的资金，他们和总代谈判，给予充分的经济补偿，买断其经营权，用自己培养起来的分公司负责人取而代之，比较成功地进行了一次渠道的大变革。

　　但并非所有分公司都取得了成功。如何调动分公司负责人，使之将经营管理分公司作为自己的事业，是成功的关键。

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