闽派男装代理渠道上演“杯酒释兵权”

　　重赏之下必有勇夫

　　这其实就是“重赏之下必有勇夫”的道理。“让分公司的主导人员进行参股，只有他们都成为主人了，才能有力量。我们给他们股权，如果他们没有钱投进来，我们可以先给他们垫钱，然后再在利润上进行抵扣，如果分公司不这样改造，到了一定程度肯定突破不了。”吴兴群同时强调，但整个管控很重要，财务、人力系统都要控制在手上，分公司才不会脱缰。

　　利郎近几年在分公司发展上取得了卓越的成效，关键点也是在用人之道。林金文坦言，利郎是给了分公司负责人足够的成长时间及强劲的前进动力。林金文介绍，利郎的分公司负责人有两到三年的成长期，因为分公司的盈利需要一定的时间，在此期间，利郎的分公司负责人就已经有了足够的保障，让其无后顾之忧。到了第三年，利郎才与之业绩挂钩，此时，利郎便给出了极高的业绩提点。业界传言，利郎分公司负责人有年薪100多万元者。

　　联营分公司分钱要合理

　　除了完全取代省代，还可以与省代联营，即让分公司成为省代与总公司共同的股份制公司，由总公司控股。“但这种做法很难成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明显了，权力分摊的结果往往是权力架空。”王先生谈道。业内传言，与狼共舞、富贵鸟男装均曾尝试过联营模式，但省代们最终都主动退出。

　　但也有人认为，联营运作不成功表面上看是因为省代和分公司存在长短期发展的意见分歧，实质上，是分公司做利益分割时对省代不够优厚。“分公司有两种，一种是以加盟为主的，这种是肯定赚钱的；另一种是以直营为主的，这种基本上亏钱。前者分红没有异议，后者却不能按照账面上负利润来分呀！”林金文介绍，当七匹狼遇到这样的分公司，却愿意拿出加盟部分的正利润分给原省代，直营亏的那部分则自己担着。这就是为什么七匹狼的联营分公司能长久存在的本质原因。

　　目前，七匹狼的联营分公司是为数不多的成功案例，“他们给经销商20％~30％的股份，其实，七匹狼完全有足够的实力完全收掉，但七匹狼不这么做。他们在做一个过渡，同时由于省代在当地的根基很深，所以也让省代去维护当地的政府关系。”林金文谈道。

　　区域代理商需要高度专业化

　　在闽派男装以省代或分公司为中间渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企业却创举性地在部分省份用区域代理商取代了省级代理商。

　　区域代理商的角色功能和省代其实是大同小异的，他们同样是代理商，只是区域代理商所代理的区域变小了，他们也同样会发展经销商，由经销商开店及进行店铺管理。但正是代理的区域变小了，他们相对于省代，更为灵活，更具活力，也更易管控。“他们比省代更深入地区，更熟悉当地人文，我们与他们的沟通也更直接。”帝牌副总吕锜谈道。

　　2006年，才子在其品牌初创期，创造了这一渠道模式，这种模式成就了一批草莽英雄。他们凭着一腔激情，在各个区域迅速铺开，以福建市场为例，才子在厦门、莆田、南平等一些设区市设下了区域代理商，这些代理商迅速拿下了福建市场。

　　但业内人士指出，随便找些人做区域代理就能开拓市场的时代已经过去了。现在的区域代理商要求很高，因为他们直接更面对市场，他们需要做到像渠道零售商一样专业，做区域代理才有意义。

　　如今做得比较成功的是帝牌，2008年开始，吕锜开始在部分省份采用区域代理制，借用区域代理制制衡与警醒其他省份的省代，如今其营销体系的结构呈现为省代、分公司、区域代理分别占比30％、40％、30％，是一个比较合理的结构。吕锜介绍，为了使得区域代理商更加专业，帝牌加强了对区域代理商在货品管理与团队建设方面的扶持。

　　建立直营零售系统

　　当面临总代无心拓展市场，而经销商又缺乏足够的资金实力开更多店时，七匹狼运动革命性地独创了圣沃直营零售系统。

　　这个系统独立于原有的省代与分公司之外，它由七匹狼运动总公司直接管控，独立核算。据圣沃系统的负责人林声森介绍，它的游戏规则是这样：只要经销商有意愿而市场又还需进一步拓展，圣沃系统就可以为经销商注入资本，开出来的店由经销商与圣沃系统共同所有，利益分摊。所以这样的店既是公司的直营店也是经销商的加盟店，但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统会提供“保姆式”的扶持，帮助经销商管理好店铺，同时也监控店铺的运营。

　　圣沃系统以这样的操作方式，如今已经在多个省市开出了200多个这样的店，在义乌、唐山等地区还实现了一个经销商开出多个这样的店，实现了经销商的公司化运作。林声森表示，借助这个系统，七匹狼运动大大地加快了渠道的拓展速度，同时也保证了渠道的质量。

　　据林声森介绍，在七匹狼运动的构想里，未来，圣沃系统下的经销商甚至还可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成为专业的渠道运营商。

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