老年索尼，深陷亏损泥潭

　　特丽珑显像管所带来的辉煌，让索尼产生出无比的自信，walkman的成功又让索尼完全沉浸在创新所带来的满足感中，他们相信自己的眼光，执着于自己的科研，有时甚至忽视小瞧了索尼之外的创新与变化。索尼人一直以来都认为索尼是新技术和产品的提倡者，而不是顾客意见的追随者。这一点让索尼吃了不少的苦头。

　　如今的索尼早已从当初的家电制造转向了多元化的方向，除了传统的电子制造及家电制造外，触角早已延伸到电影、音乐、网络等内容产品，但多元化的索尼却远没有了当初在制造业时的盛名。索尼这家已有65岁高龄的企业如今面临着诸多困惑，2008年的金融危机重创，让索尼的感冒又加重了，索尼开始自救，全球裁员2万人，并关闭了部分工厂，希望通过削减人员成本来减缓亏损，但终究是治标不治本，截至3月31日的2010财年，索尼净亏损为410亿日元(约合4.45亿美元)，这是索尼上市50年来，首次连续两个财年出现亏损。

　　曾经是日本，乃至堪称全球电子制造业翘楚的索尼如今已深陷亏损的泥潭，在充满创造力与日新变化的IT行业里，被微软、IBM，甚至韩国三星的光环映照下，索尼有些黯然失色。

　　忽略市场需求 索尼为创新而创新

　　1945年，二战刚结束的日本东京，井深大在东京的一片废墟上成立了东京通信研究所，这是“东京通信工业株式会社”的雏形，也成就了日后风靡全球的索尼公司。从创业初期的无法稳定成长的十年后，世界第一台晶体管收音机“TR-55”的出现让索尼营运进入佳境，而被索尼创始人之一的盛田昭夫誉为“特丽珑显像管是仅次于索尼商标的宝贵财产”的映像管技术让索尼一跃成为国际化的知名大公司，成就了索尼长达30多年的霸业。而其Walkman的创新更是引领了全球年轻人的时尚，创造了耳机文化，以致于盛田昭夫受封英国爵士，英国媒体以《起身，索尼随身听爵士》表示尊敬。

　　可以说，索尼的半个世纪犹如锐气风发的青壮年，不论是技术上的创新，还是应用上的创新，不断涌现的创新产品让索尼创造了一个又一个辉煌，然而在索尼的后十年间，创新却打了折扣，固守创新的索尼，因为脱离市场、为创新而创新而深受羁绊。

　　这一转折或许是从索尼在Betamax与VHS影像纪录竞争中惨败开始的，当时索尼的家用盒式录像带Betamax在性能上优于竞争对手，但由于好莱坞影视录像多用VHS标准，索尼的录像磁带一败涂地。盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先端的内容结合，才能掌握市场，自此开始了索尼的软硬件相结合的协同战略。此后索尼大举打入美国软件市场，先买唱片公司，接着入主哥伦比亚电影，后又组财团收购好莱坞老牌电影公司米高梅，意图在于控制内容，主导世界制作标准，为其硬件销售提供便利。

　　但索尼软硬件的协同战略只强调其自身的协同，完全忽视了消费者的选择权，其软、硬件常见的排他性让索尼如意的算盘常常落空，不被消费者接受，协同不成，经常反成桎梏。比如索尼推出的音乐播放机PSP只能用索尼自己的音乐卡，消费者只能一次次地购买昂贵的索尼音乐卡，此外为了防止盗版，索尼的音响产品只能收听自己开发的ATRAC制式，而不与市场上通用的MP3制式兼容。

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