鞋企内销转型的关键四步与五大命题

　　近年来，中国鞋业外销屡屡受挫，尤其是在金融危机的影响下，许多外销型鞋企纷纷调转船头，瞄准内销市场发起攻势。其中，尤以东莞鞋企的“转舵”潮甚为汹涌。作为中国鞋业外销的先行者，东莞鞋业拥有多重优势，如完善的产业配套基础、前沿时尚流行资讯、精湛的制鞋工艺……但如何能在内销市场这条新航道上快速站稳脚跟、突围制胜？这不仅是东莞鞋企，更是全体内销转型鞋企必须面对的难题。笔者认为前四步尤为关键。

    第一步：明确自身的内销业务战略定位

    鞋企对内销市场的战略定位，具体分为三种：作为现有外贸业务的有效补充，作为外销内销两翼齐飞的战略布局，或是以创建自有品牌为新起跑线。

    对外销出口市场预期和前景判断不同，决定了鞋企对内销业务板块的不同定位，也直接决定了其对内销业务板块的资源配置力度与效率。很难想象，将内销业务定位于外销业务补充部分的东莞鞋企，会愿意源源不断地将庞大资源投入内销市场的建设。罗马城并非一日筑成。在众多外销转内销的鞋企中，不排除有投机心理者：“希望投入几百万在短时间内快速打造一个内销品牌”。这种投机想法会把鞋企内销之路引入歧途。

    因为长期以来对外销订单的依赖，以致鞋企在开辟内销之路方面缺乏破釜沉舟的果敢与勇气，瞻前顾后、摇摆不定。毕竟内销市场犹如一条航标未明的河道，暗潮汹涌、险象环生。或许，国际市场的一丝暖风，便会拨动鞋企对早已轻车熟路的外销业务的怀念之心；或许，一笔外贸大单，便可能将鞋企内销转型的决心打得粉碎。

    第二步：明确自身的细分品类优势

    举东莞鞋业为例。拥有丰富的品类结构是东莞鞋业的优势之一，但凡事有正反两面，现有品类结构的形成，并非取决于东莞鞋企自身的研发规划与商品企划，而更多受制于外销客户的指引。同样，绝大部分外销型鞋企擅长生产的品类结构，多数由长期合作的外销客户决定。

    当以何种鞋业细分品类运作国内市场，并形成自身优势？这不仅取决于鞋企长期外销加工积累而成的生产能力，也取决于内销市场的品类增长机会。这要求鞋企必须在生产能力与市场机会之间寻求一个平衡点，并据此形成内销品类结构。直接套用外销品类结构与风格，绝非内销转型的首选，甚至会因此而迷失方向。

    第三步：明确自身的内销品牌市场定位

    确定切入内销市场的优势品类之后，就需要结合该品类的现有品牌阵营与自身内销市场的差异化诉求，确定内销品牌的市场定位。这需要鞋企锁定主力目标人群，并以此为基础明确品牌的风格路线与主力价格带区间。

    品牌定位直接决定了其市场空间大小及竞争品牌的多寡。定位越高，针对的市场层级则越高，消费人群数量越少。例如国外奢侈品注定只能选择少量的一级市场，而许多本土鞋业品牌则盘踞在广大的县市或乡镇市场。

    在明确品牌定位的基础上，鞋企需要进一步明确自身的直接竞争对手。所谓直接竞争对手，需要满足三个评判标准：品牌风格相似、货品零售价格相近、市场份额占比相邻。锁定直接竞争对手，就相当于确定了市场竞争的坐标，以及品牌竞争策略和资源配置方式。针对直接竞争对手，到底该超越，还是要打压？也就有了明确的方向和针对性的措施。

　　第四步：明确自身的销售渠道拓展策略

    国内鞋业市场中，不同细分品类的市场发育阶段各不相同，其竞争程度也大相径庭。相对而言，温州产皮鞋品类与晋江产运动鞋品类目前已处于高度白热化竞争阶段；休闲鞋市场竞争初现激烈。而凉鞋、革鞋与童鞋恰恰还处于品牌创建的初级阶段，主力销售渠道正处于从批发模式向零售模式转型的过程中，不同品牌阵营之间的界限尚未完全划定。因此，这也给后进的内销转型鞋企留下了更为丰富的想象空间与更多的市场机会点。

    在对内销渠道进行规划时，东莞鞋企需要从战略层面思考以下五个方面的发展命题：

    第一、渠道卖什么产品——如何把握渠道升级与品类完善的节奏？

    产品特性不同，渠道类型亦不同。品类与渠道的关系属于一种高度复合的关系，既非一一对应，又非全无规律。自身的内销品类结构究竟需要哪种渠道结构来承载？是品类结构优化推动渠道结构升级，还是渠道结构升级带动品类结构完善？这需要鞋企事先规划到位，掌控两者的节奏，实现产品与渠道的适度复合、同步发展。

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