近年来，中国鞋业外销屡屡受挫，尤其是在金融危机的影响下，许多外销型鞋企纷纷调转船头，瞄准内销市场发起攻势。其中，尤以东莞鞋企的“转舵”潮甚为汹涌。作为中国鞋业外销的先行者，东莞鞋业拥有多重优势，如完善的产业配套基础、前沿时尚流行资讯、精湛的制鞋工艺……但如何能在内销市场这条新航道上快速站稳脚跟、突围制胜？这不仅是东莞鞋企，更是全体内销转型鞋企必须面对的难题。笔者认为前四步尤为关键。

    第一步：明确自身的内销业务战略定位

    鞋企对内销市场的战略定位，具体分为三种：作为现有外贸业务的有效补充，作为外销内销两翼齐飞的战略布局，或是以创建自有品牌为新起跑线。

    对外销出口市场预期和前景判断不同，决定了鞋企对内销业务板块的不同定位，也直接决定了其对内销业务板块的资源配置力度与效率。很难想象，将内销业务定位于外销业务补充部分的东莞鞋企，会愿意源源不断地将庞大资源投入内销市场的建设。罗马城并非一日筑成。在众多外销转内销的鞋企中，不排除有投机心理者：“希望投入几百万在短时间内快速打造一个内销品牌”。这种投机想法会把鞋企内销之路引入歧途。

    因为长期以来对外销订单的依赖，以致鞋企在开辟内销之路方面缺乏破釜沉舟的果敢与勇气，瞻前顾后、摇摆不定。毕竟内销市场犹如一条航标未明的河道，暗潮汹涌、险象环生。或许，国际市场的一丝暖风，便会拨动鞋企对早已轻车熟路的外销业务的怀念之心；或许，一笔外贸大单，便可能将鞋企内销转型的决心打得粉碎。

    第二步：明确自身的细分品类优势

    举东莞鞋业为例。拥有丰富的品类结构是东莞鞋业的优势之一，但凡事有正反两面，现有品类结构的形成，并非取决于东莞鞋企自身的研发规划与商品企划，而更多受制于外销客户的指引。同样，绝大部分外销型鞋企擅长生产的品类结构，多数由长期合作的外销客户决定。

    当以何种鞋业细分品类运作国内市场，并形成自身优势？这不仅取决于鞋企长期外销加工积累而成的生产能力，也取决于内销市场的品类增长机会。这要求鞋企必须在生产能力与市场机会之间寻求一个平衡点，并据此形成内销品类结构。直接套用外销品类结构与风格，绝非内销转型的首选，甚至会因此而迷失方向。

    第三步：明确自身的内销品牌市场定位

    确定切入内销市场的优势品类之后，就需要结合该品类的现有品牌阵营与自身内销市场的差异化诉求，确定内销品牌的市场定位。这需要鞋企锁定主力目标人群，并以此为基础明确品牌的风格路线与主力价格带区间。

    品牌定位直接决定了其市场空间大小及竞争品牌的多寡。定位越高，针对的市场层级则越高，消费人群数量越少。例如国外奢侈品注定只能选择少量的一级市场，而许多本土鞋业品牌则盘踞在广大的县市或乡镇市场。

    在明确品牌定位的基础上，鞋企需要进一步明确自身的直接竞争对手。所谓直接竞争对手，需要满足三个评判标准：品牌风格相似、货品零售价格相近、市场份额占比相邻。锁定直接竞争对手，就相当于确定了市场竞争的坐标，以及品牌竞争策略和资源配置方式。针对直接竞争对手，到底该超越，还是要打压？也就有了明确的方向和针对性的措施。

　　第四步：明确自身的销售渠道拓展策略

    国内鞋业市场中，不同细分品类的市场发育阶段各不相同，其竞争程度也大相径庭。相对而言，温州产皮鞋品类与晋江产运动鞋品类目前已处于高度白热化竞争阶段；休闲鞋市场竞争初现激烈。而凉鞋、革鞋与童鞋恰恰还处于品牌创建的初级阶段，主力销售渠道正处于从批发模式向零售模式转型的过程中，不同品牌阵营之间的界限尚未完全划定。因此，这也给后进的内销转型鞋企留下了更为丰富的想象空间与更多的市场机会点。

    在对内销渠道进行规划时，东莞鞋企需要从战略层面思考以下五个方面的发展命题：

    第一、渠道卖什么产品——如何把握渠道升级与品类完善的节奏？

    产品特性不同，渠道类型亦不同。品类与渠道的关系属于一种高度复合的关系，既非一一对应，又非全无规律。自身的内销品类结构究竟需要哪种渠道结构来承载？是品类结构优化推动渠道结构升级，还是渠道结构升级带动品类结构完善？这需要鞋企事先规划到位，掌控两者的节奏，实现产品与渠道的适度复合、同步发展。

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    第二、靠谁拓展渠道——如何确定区域市场客户合作模式？

    首先应借力区域市场代理商，最大程度地整合区域代理商在当地市场的资源。而对代理商的评估选择，需要与事先规划的渠道覆盖广度相对应，即鞋企希望代理商在货品分销价值链中承担何种角色？发挥何种作用？

    若想通过开设直营分公司实现对区域市场的管控，这对于刚转型做内销品牌的鞋企来说，难度较大。毕竟，直营分公司的运作，绝非资金能解决的。人才团队、管理模式是鞋企必须面对的两大难题。

    对于那些希望缩短渠道层级、以单店加盟模式拓展销售网络的鞋企来说，同样需要慎重评估自身营销团队对终端的管理帮扶能力与督导掌控能力。

　　第三、靠哪种模式发展——如何实现从批发向专卖模式的转型？

    笔者认为，只要集中体现品牌形象、展现品牌货品，便可视为专卖转型的开始，而并非通常所说的专卖店。从这个角度来说，专架销售便已吹响了专卖转型的号角，从“专架—专区—专柜—专厅—专卖店”，这一演进正是专卖模式“播种-生根-发芽-开花-结果”的转型过程。

    第四、靠哪种业态销售——如何选准终端主力零售业态？

    无论哪种形式的零售终端业态，均充当了一个“品牌价值转化的最终实现者”角色。就鞋业终端零售业态而言，商场、专卖店与连锁鞋城构成三大主力业态。

    如何评估三大零售业态的发展潜力？商场中的中岛、边厅与专厅，专卖店中的单门头、双门头或旗舰店……这些是每个鞋企在进行终端布点时无法回避的课题。

    如何实现三大零售业态的优势互补？笔者建议采用“太阳-月亮-星星”的组合，级点面结合、品牌与销售并重，确立局部绝对优势。

    太阳——开设1家形象店或大店，发挥展示窗口、品牌形象、销售样板的作用；

    月亮——开设特色精品店，承担贡献利润的责任；或开设特卖折扣店发挥处理库存的作用；

    星星——多开商场边厅或中岛、鞋超边厅或专柜、街边单门头专卖店等等，起到供销销量的作用。

    第五、要速度还是要效益——如何平衡网点数量与网点质量的关系？

    任何鞋业品牌均需历经“开发期、深耕期、成熟期”三大发展阶段。在开发期，鞋企应以终端拓展为主要职能，终端维护为辅；在深耕期，终端拓展与维护并重；进入成熟期，则应以终端维护职能为主，拓展为辅。

    鞋企应结合不同市场的发展阶段，平衡专卖体系的灵活性与规范性。东莞鞋企在专卖起步阶段，应强调形式上的专卖：品牌形象统一、促销推广统一，同时以吸引新客户加盟为主，其目的在于快速树立专卖形象。

    一旦步入专卖提升阶段，鞋企则应强调专卖的规范性、单店精耕细作。强调内容上的专卖：货品风格统一、运营管理统一，同时以吸引新客户与引导老客户发展多店并重，目的在于持久打造专卖形象样板，奠定内销战略转型的坚实渠道基础。

    从高效供应链反应的三个阶段——订单开发、订单满足、订单消化来判断，外销转内销鞋企在第二环节，即订单满足阶段占据绝对优势。这是鞋企开辟内销之路的最大财富积累，也是其敢于踏上这条路的成功机会所在。
而订单开发与消化则成为外销型鞋企内销转型之路上短期内难以逾越的障碍与壁垒。其中，订单开发环节运作顺畅的关键点是在把握国内市场目标受众消费需求的基础上开展商品企划与研发组货；订单消化则需要鞋企打造个性鲜明的内销品牌、构建具有竞争力的影响奥模式。因此，研发、品牌、营销是鞋企内销转型的三大短板，必须补充到位，方能推动鞋企由目前的棒槌型组织结构向哑铃型运营组织结构迈进。

    具体至内销转型之风尤甚的东莞鞋业，笔者认为，东莞鞋业应形成自身的产业集群优势，打造优势品类，以形成东莞鞋业品牌在国内市场的整体品牌形象认知和优势品类认知。正如运动鞋之于晋江、皮鞋之于温州、女鞋之于成都。从长远发展角度看，政府应支持东莞鞋企“两条腿走路、内外销并举”；鞋业行业协会则同样需要及时交流与共享国内鞋业产业集群的信息动态，整合鞋行业品牌服务机构、营销咨询机构等智力资源，引导和帮助东莞鞋企适时地创建自有品牌、拓展内销渠道；当地媒体也应该为东莞鞋企拓展内销市场作出应有的宣传推广贡献。通过政府、协会、媒体等多方力量整合运作，共同推动东莞鞋企在内销业务板块找准自身定位、探索发展之路。

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