营销胜败的关键：判定商战性质

　　在商战的四大战略模型中，选择进攻战、侧翼战，还是游击战，是后来者品牌面对领先的品类领导品牌，通常可以做出的选择题。

　　目前，有很多企业，并没有搞明白这三大最赋有智慧的战略之间的区别，甚至企业死了，还没弄明白自己在经历了一场什么类型的商战、什么原因导致自己的死亡。

　　三大商战模型都遵守“在决战性地点，取得相对优势兵力”的至高军事战争原则。三种战略除了对企业的资金投入要求不同外，核心是理解其内在的竞争逻辑的不同，才能做出正确的判断和抉择。

　　进攻战：提供替代领导品牌的理由

　　选择进攻战，就是瞄准品类领导品牌，针对其强势所固有的附带，对立构建自己的竞争优势。进攻战的竞争逻辑：直接针对领导品牌，抓住要害，站在其对立面上，提供“两选一”的替代理由，有针对性地向领导者的市场“提现”。进攻战要求企业要有足够的资金做后盾，只有保持持续性的投入，应对复杂多变的市场，才能使营销之轮高效运转起来。

　　宝马针对奔驰车体宽大、舒适坐椅，将其定位为“适合乘坐”，是讨好乘坐者的轿车。宝马制造车体较小、驾驶敏捷的车型进行攻击，把自己定位为“超级驾驶机器”，向驾驶者抛媚眼。宝马成为了奔驰的对立面，提供给了消费者一条理性的替代理由：要么注重乘坐者的感受，要么注重驾驶者的乐趣，只能两选其一。至今宝马坚持了几十年，没有放弃此战略。

　　百事成为全球第二大可乐品牌，经历了两大战役，前期是低价侧翼战，后期才是新一代进攻战。现在，百事要用美国新总统的理念“变革”——换标行动，再次对可口可乐发动正面进攻。要么来一杯正宗的、不变的、传统的可乐，要么来一杯革新的、应变的、年轻的可乐。百事必须坚持走向可乐品类的另一端，才有机会扭转目前市场增长萎缩的态势。

　　侧翼战：扩充顾客的选择面

　　选择侧翼战，则是研究整个品类内参与竞争的所有品牌，发现没有被占据的利基市场，分化老品类，定义新品类，并使自己成为新品类的开创者和领导者。侧翼战的竞争逻辑：避开竞争对手占据的领地，针对空白地带，分化品类，补充、增添更多的选择。放弃安全的跟风策略，克服开创新市场所带来的心理障碍，是推进侧翼战最大的困难。

　　分化价格是侧翼战的最传统、最明显的一种形式。奔驰进入北美市场，是向当地的凯迪拉克发动了高价侧翼战，在美国售卖比凯迪拉克更高价格的车型。中国彩电军团在CRT时代，利用低价侧翼战，几乎把日韩品牌赶出了中国。

　　分化属性则是侧翼战另一种最直接、最明显的形式。洗发水有去屑、柔顺、滋养、美发、防脱等属性。即使去屑，也能被继续分化出“长效去屑”的新品类。清扬还针对男女有别，分化出“男性去屑”的品类。分化属性，机会无限。但属性的价值，会有一个排序，企业应努力去占据靠前的属性。

　　游击战：点燃星星之火

　　选择游击战，要求企业从足够“小”的市场起步，小到大品牌不懈扼杀你。然后使品牌依附在社会大趋势之下，健康地成长，迅猛地

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