品牌代理融入企业战略规划

   代理国外品牌新思考之利弊篇·导航篇 
　　
　　□早报记者吕振震 

　　利弊篇 

　　国外品牌进入国内市场执行本土化时，寻求代理可以缩短新市场的培育周期，本土企业也可以节省自创品牌的成本，同时还能获得溢价、技术及渠道等方面的收益。然而，与此相伴随的担忧是，这会不会造成“帮别人养大孩子”的尴尬？ 

　　节约：时间成本品牌成本 

　　对于目前国外大量品牌为泉州企业所代理的现象，业内资深人士叶双全认为，每一个品牌进入一个新的区域市场都会面临如何本土化的难题，即使是宝洁、可口可乐等国际大品牌，在中国也是历经十几年的投入与成长才有今天的市场成就。 

　　对于后来进入的国外品牌，最便捷的模式自然是与当地有经营经验及市场渠道的企业合作，以求节省新市场的培育成本。 

　　据分析，泉州集中了国内大部分运动品牌，不仅拥有品牌的集群、庞大的制造基础、云集的各路营销人才，还洋溢着敢拼敢闯的创业激情，自然成为国际品牌青睐的地方。 

　　“HI－TEC”公司全球CEO马丁（MARTIN）接受记者采访时认为，中国经济增长迅速，是全球消费市场的一个新增长市场。随着2008年北京奥运会的临近，其所带来的经济增长及体育热情的提升，将让这个市场更为广阔。要使品牌迅速进入中国，以更快的时间融入中国市场，在当地找代理是最便捷的方式。 

　　来自“LeeCooper”英国公司的负责人称，与亿桦公司前5年的合作并没有在市场销售方面提出具体数字的要求，对于他们来说，看中的是其品牌未来在中国的推广和发展。选择与亿桦合作，可以当做在中国市场培育期的开始。 

　　对此，中国营销学会常务理事会常务理事洪杰认为，中国是全球最大的消费市场，是国外品牌梦想的“大蛋糕”，国外品牌欲进入中国市场，首先面临本土化的问题，找熟悉中国市场的国内企业合作是首选。与此同时，对于本土企业而言，代理国外品牌可以省下自创品牌所必需的一些运营成本。 

　　收益：溢价技术渠道 

　　选择与国内公司合作，共同开发国内市场，国外品牌有出于化解不熟悉本土市场难题的考虑，而国内企业选择与之合作，除了可以减少推广成本获取品牌代理的利润外，从中学习国外品牌在管理经验、技术、渠道等方面的经验，亦是诸多企业热衷于代理的另一目的。 

　　“迪斯尼是非常优秀的国际品牌，代理‘迪斯尼运动’，我们除了获取它的品牌附加值所带来的溢价外，学习人家的品牌管理以及开拓一个全新的渠道资源，也是一种收获。”“迪斯尼运动”营销负责人说，以前他对授权体系不甚了解，但通过与迪斯尼合作，他在国际大品牌的品牌授权管理方面获得了很大的收益和认识。 

　　对于同时握有两个国际品牌，特步副总裁叶齐认为，特步与迪斯尼合作，除了看中经济上能获益外，还看到了另一点，即对团队是一个很好的训练和提升的机会，企业可从与国际优秀品牌的合作中积累运营经验。 

　　“与迪斯尼合作，对于特步品牌国际化的助推作用是明显的。国际竞争中，有很多商业游戏规则是我们还不熟悉的。迪斯尼作为世界百强品牌，拥有丰富的国际商业经验，因此，对于特步来讲是一次难得的合作，也是一次难得的学习机会。”叶齐说，“特步原来是鱼雷快艇，只是近岸作战，而迪斯尼是航空母舰，具有强大的远洋作战能力。与迪斯尼合作将使特步从鱼雷快艇往更高级别的驱逐舰层次进行提升。” 

　　代理“HI－TEC”，为海泰客（中国）服饰有限公司吸收“HI－TEC”先进管理与设计研发经验等也带来了推动力。“HI－TEC”公司全球CEO马丁介绍说，该公司海外总部将帮助负责产品的研发设计、技术与品质管理等。马丁称，“HI－TEC”世界级研发团队可谓人才济济，赢得了数百项技术和设计奖项，还开创了诸多业界第一。除提供设计研发等技术支持外，“HI－TEC”还将在生产上给予海泰客中国公司更多的配合、指导与监督。 

　　马丁同时也对泉州鞋业的生产能力给予肯定。他说，中国这几年来已发展为制鞋大国，很多国际运动及户外品牌都在中国加工生产，管理水平、生产技术等早已达到国际水平。 

　　“其实企业就是资源的整合体，最后的整合完全是企业的能力。”业内人士认为，对于企业来讲，通过代理品牌重新整合资源是另一重要目的。 

　　无论是代理品牌的企业还是已经拥有自主品牌的公司，一个新品牌的进入可能引发市场渠道和管理团队的新整合。“正所谓多一个朋友多一条路。多一个品牌就是多一个资源的机会，而最后能不能整合，完全看一个公司的整合能力。所以，每个公司在做一件事的时候都要有一个目的，企业在决定代理国外品牌时，要清楚到底希望开拓哪方面的新资源。” 

　　担忧：帮别人养大孩子 

　　有业内人士提出，目前不少国际知名品牌采取代理制或短期的品牌授权等方式，通过中国企业在国内市场运营，对于品牌方和代理方来讲，都很容易造成短期市场行为的发生。“毕竟短期市场行为存在两种风险：养大别人的孩子，最终孩子要被领走；品牌使用权可能半途被收回。”该人士说。 

　　导航篇 

　　企业代理国外品牌，除赚取利润外，要将经营做到什么程度才算事业上了一个台阶？事实上，目前国内市场已有成功的经验可供借鉴。至于品牌许可代理最终将走向何方，学者和业内资深人士有个共同看法：应把它融入企业战略规划。 

　　成功先例：Kappa经验或可借鉴 

　　目前泉州鞋企手中的代理品牌市场状况各有不同，这种通过有限时间授权代理的经营模式，究竟能走多远？也许没人敢明确说未来会怎样，不过，动向（中国）有限公司代理Kappa的成功，给业界带来了一种信心。 

　　Kappa是意大利BasicNet集团旗下的一个品牌。Kappa初进入中国市场时，是由李宁集团关联企业北京动向经营的。北京动向由李宁公司原CEO陈义红发起成立，其中李宁集团持有80%%的股权，陈义红个人持有20%%的股权。当时，李宁集团对于北京动向的期望，主要是想通过代理国际品牌来为集团赚取更多的利润。 

　　由于仅仅签了5年的授权合同，不长不短的代理期限给李宁集团出了个难题：要想为公司贡献更多利润，做大Kap－pa，需要投入更多资源；一旦做大之后，万一意大利方面收回品牌代理权，自主开发中国市场，那就等于帮对手做了“嫁衣裳”。这种患得患失的心理导致北京动向一度十分迷茫。 

　　2002年，北京动向销售收入约1500万元，2003年达到4000万元，但由于渠道成本急剧攀升，该公司实际上已处于亏损状态。况且，Kappa当时在中国市场外受国际品牌Nike、adidas等压制，内受本土品牌李宁、安踏等挤压，业务发展不理想。由于看不清前景，李宁集团决定调整策略，更多地追求品牌的长期价值，于2005年将所持有的80%%北京动向股权以4480万元卖给了陈义红。 

　　从此，陈义红全资持有北京动向股权，并在2006年初将之重组为中国动向。这时，品牌代理合同即将到期的难题困扰着陈义红：如果不解决代理合同的问题，公司就不可能放开手脚。 

　　在此关头，Kappa品牌的母公司BasicNet集团出现现金流困难的消息传来。在以20%%的股权获取摩根士丹利3800万美元的战略投资后，有了资本撑腰的中国动向以3500万美元的代价买断Kap－pa在中国主要市场的品牌所有权和永久经营权，一举解决了品牌的延续问题。此时，Kappa全球范围内的销售收入在6亿欧元左右。 

　　买断Kappa在中国主要市场的所有权后，如何经营？这是陈义红必须面对的问题。陈义红毅然决定实行差异化的发展策略，一改过去专注于运动服的路线，进而在运动元素中注入时尚潮流的风格。这一年，中国动向的销售额骤增至10亿元人民币，是2004年的25倍。 

　　随后，陈义红开始准备中国动向的上市计划，于2007年在香港联交所挂牌。当日16时，首日在香港联交所挂牌交易的中国动向每股报收5.43港元。以此价计，中国动向的总市值达到298.7亿元，远远超过了早前在港上市的“老东家”李宁。 

　　中国动向的未来会怎样？仅靠一个Kappa，它的快速增长期又能持续多久？这一点或许还是没人能说得准。不过，中国动向招股书中的一些信息，透露出了这个缔造成功经验的企业下一步想做些什么：募集资金的48.0%%将用来扩充品牌组合，其中约33.0%%将用于收购目前尚未确定的中国一个或多个品牌的所有权或经营权，15.0%%将用于经营新收购品牌，渠道建设则是另一个重点。 

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