浙江工业困境的化解，从提升销售队伍管理开始

　　笔者在4月16日的《21世纪经济报道》看到这样的报道：浙江模式遭遇新考验：规模企业大面积巨亏。文中写到浙江省工业和贸易发展面临较大困难和压力。年1~2月，浙江规模以上企业工业增加值增幅比全国平均水平低2.8个百分点，排在25位；利润增幅比全国平均水平低9.8个百分点，工业经济效益综合指数持续低于全国平均水平。浙江省发改委一位官员表示，浙江经济面临两大问题：首先，工业产业层次偏低，经济结构战略性调整步子不大，基础原材料和高技术产业发展不足，缺乏新兴产业的强力支撑；其次，是长期沿袭粗放的、要素驱动型的经济发展方式，企业自主创新能力较弱，经济发展付出的代价过大，在新的发展条件下受到严重制约。
 
　　笔者从2008年1月起开始从事销售队伍管理问题的研究，从事销售管理顾问和咨询。惊讶地发现在商业发达的浙江，研究销售管理的专家基本上没有。各种培训项目中，也基本上没有销售队伍管理的培训。浙江很多企业，由于产品是外销，或者是贴牌加工，生意很好，故没有必要重视销售队伍建设。医药行业中，很多出口大企业在浙江，其经济效益很好，我建议他们在经济效益好的时候，成立销售队伍，进入处方药市场，他们都摇摇头。我给他们说，根据台湾施正荣先生的微笑曲线理论，企业的高额利益在研发与营销，而营销的基础在于销售队伍，只有建立一支能征善战的销售队伍，才可以取得商场的全面胜利。他们说销售队伍很难管理，有不少企业被销售队伍搞跨，不建立销售队伍，至少还安全些。但在医药行业流传着这样的故事：20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的John Smith在病榻中语重心长地对接班人说，如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖。这次要让我们自己来卖。如果说创新与研发是药企与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是药企持续发展的基础。故外国的药企无论是原研还是仿制，都是自己建立销售与市场队伍，很少象我国的药企把药品底价进行承包，让别人去推广。
 
　　是呀，因为销售队伍管理是一个大系统，销售队伍管理本身有很多内在的逻辑，他们因为对销售队伍管理的理论陌生而惧怕，这是人性使然。如果在企业效益好的时候，建立与管理销售队伍，从中获得管理销售队伍的经验与能力，而且在心情舒畅（企业效益不错）的时候建立与管理销售队伍，一般容易成功，至少失败不会很惨。有了管理销售队伍的经历，一旦市场环境不好，因为自己对销售队伍管理不陌生了，那就可以很快因为有销售队伍的高效运作，从而获得微笑曲线右边的利润。虽然国家与政府在鼓励企业研发创新，我认为这是国家与政府的长远大计，是正确的战略选择。但是研发创新的失败率比建立与管理销售队伍的失败率还要高，故我主张我们浙江的企业，先从建立销售队伍与提升销售队伍管理开始，先在微笑曲线的右边取得突破。
 
　　大家会说，浙江是商业发达的地方，其商业能力已经很高，俗称中国的犹太人。我个人不认为商业能力或商业的管理能力就是销售队伍管理能力。在销售队伍管理的人力资源管理中，最为重要的是销售薪酬的设计，有一家企业的销售队伍薪酬是这样设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本原则：不同产品有不同的起奖线；超过起奖线的部分，每盒以固定金额折算成奖金，不封顶；销售完成率低于70%，没有奖金；70%<销售总额<100%时，完成率需要作为奖金系数；销售总额>100%时，以100%计算；2，产品起奖点及单盒计算标准：A产品起奖点：销售完成率70%，每盒23元；销售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？假设季度销售指标为600合，目前市场实际销售起点是400盒/季度，那么实际工作中会怎样呢？很有可能是：第一个月30盒，第二个月50盒，第三个月70盒，第四个月200盒，第五个月300盒，第六个月500盒，第七个月20盒，第八个月10合，第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象，这个现象对企业杀伤力很强，累积销售量没有增加或增加不多，但是企业支付的奖金却增加不少。某个销售员三个季度总量为1200盒，平均每季度400盒，奖金为0，但是实际中，第一个季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元，结果就是对于一个销售员，企业就得多付35000元。

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