四步错，一个品牌的忧伤往事

    一个预言说：地产品牌走不出老窝，深圳万科打破了它。三年前，利郎服饰、王老吉凉茶只是偏安一隅，现在已尽人皆知……
 
    当一个个区域品牌成为全国性品牌，甚至觊觎国际市场时，那些同龄区域品牌、相近性质的企业怎么在这个“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”的时代，始终蜗居一隅，没有能“龙门一跃”地成为全国性品牌呢?
 
    让我们看看内蒙古动劲裤业的故事。
 
    似曾相识的前世今生
 
    90年代初期，日后成为全国裤业老大的“九牧王”成立三年时，远在内蒙古呼和浩特市的张东进，用家里卖羊的钱开始了自己的创业生涯——因为熟悉服装，也是两三把剪刀、两台缝纫机、一辆脚登三轮车，在一家城中村居民凉房里开始了“动劲服装铺”创业生涯。
 
    “你现在都想象不到那时的生意好做到什么程度，我记得当时有一次临下班时店里剩下了一条裤子，而且还有点瑕疵，但是两个人因为想先买走而吵了起来。”日后张东进回顾创业历程时对媒体如是说。
 
    从一个店到两个店，从呼和浩特到鄂尔多斯到赤峰到大同……动劲裤业经过近10年的发展，成为内蒙古区域有直营店20余家、加盟店60多家、周边如山西、河北有加盟店20余家，年销售130万条男女西裤，年销售额6000多万元的企业，其“动劲”品牌也成为内蒙
 
    古地区家喻户晓的名牌，成为名副其实的地头蛇——区域著名品牌。
 
    但是当“九牧王”、“虎都”完成男裤产业战略，转型为专业男装品牌时，当裤业市场进一步细分为以郑州为代表的“女裤产业集群崛起”时，动劲就像陷在“沼泽地”里的骏马一样，腾跃乏力，错过了走出区域，进军全国，成为行业领军品牌的良机。其错在四步。
 
    第一错：没有出路的战略抉择
 
    1999年，动劲裤业看到区域销售芝麻开花节节高，并且带动了诸如蒙霸、澳斯浪、大卫·保罗、玉泉(后更名为喜顿)等品牌的诞生，与大多数发达省份几乎与世隔绝的内蒙古市场好像迎来了“裤腾盛世“。动劲裤业毅然扛起了西部西裤产业集群“带头大哥”的大旗，准备“龙门一跳”，从区域品牌跻身全国性优秀品牌的行列！
 
    2000年，动劲裤业在呼和浩特东郊如海开发区圈地200多亩，斥资兴建大型现代化的服装工业园区，按照年生产300万条成裤及40万件高档西装能力的规模，建起了22条全自动吊挂生产线，成为拥有生产员工达600余名的中国西部最大的服装生产基地。“大手笔”的热闹背后，是进军全国机会的丧失。
 
    内蒙古地区．虽然是乳业、绒毛、肉蛋类资源型企业的根据地，但对于服装类的企业来说，有先天的不足——典型的“地利”缺失。
 
    服装产业为何从晋江、虎门、温州、宁波、深圳、广州等沿海地区崛起并发展壮大，无非“沿海”两字。除了自古就有行业发展根基和传统外，其良好的信息流、资金流、物流、人才流，有从面料采购、辅料采购、纺织面料、纺织机械、印染、洗涤、包装印刷、物流运输等完备的服装行业产业链，并有政府的强力支持。
 
    而综观内蒙古，虽然现在已经不见“风吹草底见牛羊”的景象，但是因其人口总量少，城市化水平较低．基本不具备非资源性产业发展的天然基础和局部环境。
 
所以，动劲裤业在第一步走“虚拟经营”的战略应该是上策——像蒙牛、美特斯·邦威那样“先建市场，后建工厂”。
 
    随着市场竞争的激烈，现在已经进入品牌消费时代，对于让大家津津乐道的耐克“哑铃型模式”，就是将品牌塑造、市场推广及产品研发、技术创新由自己来做，而将产品的生产外包。
 
    动劲裤业经过10余年的发展在区域市场有较大品牌影响力基础，而此时如果顺应市场发展的趋势，将大力投资固定资产、生产、厂房的资金全部用在渠道建设、市场推广上和品牌打造上，而将生产外包到沿海企业，就算不能成就中国裤业领袖，也不会还是区域品牌。
 
    第二错：“偏执”的渠道
 
    通过硬件鸟枪换炮，动劲裤业的产品品质虽然提升，产能进一步提高，但是市场并没有出现大的增长——区域市场毕竟是区域市场——需求容量和购买力的有限让“动劲“这会连“动”的“劲”都没有了。
 
为了向外走，动劲裤业看准加盟连锁是未来商业零售最重要的渠道发展模式之一，便不考虑其他渠道模式，“偏执”地准备在加盟连锁上发力。
 
    2002年，动劲裤业又重金聘请设计公司，为其升级、完善连锁专卖店的形象系统．为了突出品牌的成熟、内涵和不失时尚的元素，将原来的深棕色的形象主体颜色更改为浅棕色，又为了凸显富有国际品牌气息，将原来品牌LOGO的中文大、英文小，更改为英文大、中文小，并制订了相应的连锁专卖店管理体系，编写了《连锁专卖店运营手册》、《连锁专卖店店长操作手册》、《连锁专卖店导购员操作手册》。
 
    因为内蒙古市场已经趋于饱和，为了开拓全国市场，从2002年开始参加每年在北京举办的中国国际服装服饰博览会，进行全国市场开拓。
 
    但是因为区外缺乏品牌知名度、认知度，并且虽然因为拥有先进的生产系统，能保障产品品质，但是因为销量有限生产规模偏低，导致生产成本下不来，出厂价偏高，连锁加盟店招商进程一直止步不前，至今离当初设定的连锁店“百城千店”目标甚远，其连锁店总数依然没有突破百家。
 
    英特尔的安迪·葛罗夫说“只有偏执狂才能成功”，然而世界上没有绝对的事情，如果目标不准确、策略不适合，“偏执狂”不一定都成功。
 
    所以，动劲裤业对连锁加盟“偏执”的渠道策略是第二步错棋——第一步既然错了，第二步走对也可以。
 
    企业的渠道策略也是没有最好、没有更好，只有最适合。
 
    动劲裤业连锁加盟策略，一错在加盟时机。在区域市场的一亩三分地可以，因为工业园区在那里，自营店遍布城市繁华街道；因为有广告宣传、服务支撑。但是要进军全国市场，根据动劲裤业当时的情形．或许应该先走大流通渠道，就是在通过全国各地的大型服装批发集散地进行代理商销售。这样做的好处除了能建立面向全国的稳定的销售渠道，重要的是通过迅速增加的量来降低单条产品的生产成本，降低出厂价．有力地吸引加盟商的投资，加快连锁扩张的脚步。
 
    二是错在加盟政策和支持体系。加盟政策苛刻对于强势品牌来说是为了保证品牌长远发展的利益并维护投资者的利益，加盟政策苛刻也应该有强大的品牌推广的支持。这也是肯德基虽然加盟费800万而投资者却趋之若鹜的缘故。动劲裤业“不退货不换货”加上没有远程品牌拉力的支持，再加上4.5折的加盟店进货价．对于盟主品牌如牛毛之多的今天，对于急于希望”快速致富”的投资者来说是没有任何吸引力的。再加上连锁专卖店不能由点带面，不能形成合纵连横之势．开了的店也保证不了存活率，店面数量也是一直“开三减二”，徘徊不稳。
 
    这真是个“快鱼吃慢鱼”的年代。都说“跑马圈地”，马跑不到怎么能圈住市场呢?如果马不是骏马，跑到了也圈不住的。
 

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