戴尔混血试验：PC巨头的重振计划

　　这家PC巨头在中国重振计划的第一步：让自己的零售“新雷达”搜寻到以前不曾发现的客户
   
　　国美位于北京北三环安贞店里的戴尔促销员们现在每天忙于向顾客讲解戴尔电脑的好处，连喝水的时间都没有。在他们身后，放着戴尔最新黑色的笔记本电脑XPS M1330和粉色的Inspiron 1420，还有几款外表看起来很酷的台式机。它们是戴尔首次拿出来放在零售卖场里向消费类顾客“示好”的产品。“比起惠普和IBM同等型号的笔记本，M1330的性价更比好。”其中一位促销员瞟了一眼其他的柜台，小声对顾客说：“你还犹豫什么，戴尔可是全球最大的电脑厂商啊！”
   
　　事实上，戴尔曾经是全球最大的电脑厂商。在2007年初，它被惠普赶超后，至今没有夺回PC冠军的宝座。所有人都认为，戴尔的下滑可以被归结为两个因素：一是其“直接模式”遇到了瓶颈；一是戴尔在传统的优势领域企业级市场增长缓慢，在日益增长的个人消费者市场（尤其是笔记本电脑市场）上却后力不接。这一切导致处于半退休状态的创始人迈克尔·戴尔不得不重新担任CEO，开始了一场“自我否定”式的革命。
   
　　显然，对于在国美安贞店、乃至全中国64家已经开始销售戴尔电脑的国美店中的促销员们来说，他们可能都并未完全意识到，自己正身处公司成立20多年来的“历史性”时刻——戴尔终于打破了对直接模式的“迷信”，开始尝试在此之外注入新鲜血液。
   
　　在个人消费业务领域，从2007年6月开始，戴尔在美国的沃尔玛（几个月后它随着沃尔玛把业务扩展到了拉丁美洲）、日本的Bic Camera商店里销售笔记本电脑和台式机。9月，它自己在俄罗斯开出了第一家零售店面，接着又在美国办公用品零售商史泰博中销售产品。迈克尔·戴尔最新的计划是，打算在零售这个问题上“两手抓”：一边在美国的达拉斯、匈雅得的布达佩斯和俄罗斯的莫斯科等地继续开设自己的零售店；另外，在未来18个月里，他要在至少20个国家中为戴尔寻找一至两个“非常重要的合作伙伴”，依靠这些合作伙伴来给它的个人消费业务带来“显著”增长——在中国，这个伙伴就是国美。
   
　　而在企业级市场，变化也正在悄悄发生。戴尔大中华区总裁闵毅达（Amit Midha）向本刊证实，在中国市场已经组建了一个渠道开发的团队，“虽然我们以前没有这方面的经验，但相关人员已经就位”。这意味着，在全球第二的PC市场，无论业务比例占戴尔中国整体销量85％的企业级市场，还是占到15％的个人消费市场，戴尔都已经开始尝试新模式，而且这样的模式又和联想、惠普们采取的“直销＋代理”的混合型模式不完全一样。“最大区别在于，我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。”他说。
   
　　从国美开始
   
　　在中国，戴尔与国美的这场“联姻”几乎没有遇到阻碍，至少在一开始，双方都“情投意合”。
   
　　戴尔要在中国找到最大、最强有力、覆盖最广的零售商——国美到年底将在中国有1000家店面，几乎覆盖了中国的全部一、二级城市，也在努力把触角伸向像山东平度和湖南娄底这样隐藏在中国地图中的内陆地、县级市。从几年前开始，国美就在试图把自己的PC和消费电子类产品的销售比例从现在的6%提高到15%，因为数码电子产品和PC未来将是增长点，利润远比现在它正经营的已被价格战压垮的家电业务要高很多。
   
　　关键人物也起到了作用。戴尔新近加盟的负责全球消费业务销售和营销的副总裁迈克尔·戴德迈（Michael Tatelman）之前是摩托罗拉移动终端事业部北亚区总裁，他在为摩托罗拉中国建立手机就和国美有长期合作。“黄光裕告诉我，要做成中国最大的电子消费类产品零售商，坦白地说，我那时不完全相信他，” 戴德迈对本刊回忆起跟国美合作的开端时，提到两年前与国美总裁黄光裕的一次关键性会面，“但现在我相信了。他们不但有规模优势，而且有很棒的执行力。”
   
　　正因为如此，谈判顺利得几乎可以用毫无波澜来形容。“3个月内我们双方只见了6次，就谈成了。”国美电器集团的副总经理兼采销中心总监牟贵先对《环球企业家》说。据说，他们之间讨论的主要问题并不是价格——国美一向以“压榨”供应商著称，在它面前戴尔要面临成本“压力”，比如缴纳进场费，并承受一定时间的占款成本。相反，双方花费了更多的时间在解决戴尔如何适应零售的问题上。一个从没有真正向消费者面对面推销自己产品的PC制造商，需要一步步去了解零售卖场的玩法：大到与国美的销售系统对接，每天了解各个卖场卖出去多少台电脑，并且帮助其管理库存不至于缺货，小到如何在卖场和市场上做能吸引消费者眼光的广告……
   
　　在戴尔眼中，国美是其在全球遇到的绝无仅有的一个零售商，因为它仍旧需要厂商派促销人员去卖电脑。而假定每个商场放两个促销员（有时候是3个），戴尔大中华区总裁闵毅达曾经许诺，戴尔到2008年1月会把进驻国美的店面扩大到200家左右——很快，戴尔就会发现，自己将不得不拥有一个近千人的庞大销售队伍，这不仅仅是人员成本问题，零售企业的管理、激励机制、企业文化和培训，都与一个生产型公司大不相同，而戴尔在之前，主要是被人们当成一个在精密供应链方面颇有建树的生产厂商来看的。“但这个成本是值得的。”闵毅达说。
   
　　双方在选择产品上也颇花了一番心思和时间。目前放在国美的几种台式机和笔记本电脑已经摆脱戴尔电脑一贯“实用”和“低价格”的单一形象，变得时髦和重视用户体验起来。戴尔从几年前开始，就在主动收集用户和市场信息，在产品的被定制前期，加入大量时髦的设计元素——在被促销员极力推荐的M1330里，甚至有一款是为中国市场特别定制的大红色，据说这直接来自国美的建议，因为“明年是奥运会，‘中国红’肯定流行”。
   
　　当然这个“天作之合”目前还有些有待磨合之处，在有的国美里，M1330只有黑色，其他颜色的产品，比如白色和红色目前都缺货，Inspiron 1420则只有样机。促销员们劝告顾客要耐心等等，实在不行就从网上订购——尽管为了和网络的销售不发生交叉，国美内产品的配置和网络商店里的有所不同，但是对那些急切的用户来说，也不失一个选择。此外，国美和戴尔之间的库存管理也是未来需要解决的大问题之一——消费者想在商场里看到喜欢的货品后拿了就走，而戴尔过去的直接模式是在网络订购后保证7天内送货上门。

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