戴尔混血试验：PC巨头的重振计划

　　重新细分客户
   
　　可以肯定的是，戴尔个人消费业务在中国的选择不只国美一个。尽管双方排它性协议是按照5年、10年的期限意向来草拟的，但是双方都不认为这是最终决议。因为“国美要花时间观察，并且需要评估戴尔产品的销售情况”。
   
　　而按照戴尔在个人消费领域扩展新模式的思路——新模式必须能和戴尔强大的供应链有良好的对接，而且在新模式中，戴尔必须能和客户有直接服务——零售卖场将是戴尔的最佳选择。因此很有可能其他的零售卖场也会进入戴尔的选择名单。
   
　　这一点从其在美国、日本、俄罗斯等各地的选择也就不难看出，它在根据各地的情况补足自己销售上的短板。在美国，戴尔选择沃尔玛而非当地消费类电子产品销售大鳄百思买，这本身就很说明问题。戴尔此前在个人消费产品上抓住的忠实用户多数是那些懂电脑的人。这些人懂得自己需要什么配置，因此可以自主地利用网络完成购买，他们同时可能也是百思买这样的专业卖场的常客。但是，那些第一次购买电脑的顾客由此被忽略了，这些人则可能需要在更随意的气氛下实地接触电脑后，才能下决心购买——这是戴尔进一步细分客户的结果。
   
　　沃尔玛正是这种更为“家常”和非技术气氛浓厚的零售商，戴尔得以逐步将自己在销售网络上的的覆盖面补充完整。同时，它也在小心地保证不和原有的顾客发生重叠，以免使增量不幸地变成了拆东墙补西墙的结果——不选择百思买可能就是出于这个原因。
   
　　在中国，国美目前虽然很大程度上弥补了戴尔个人消费者业务的短板，但国美显然无法覆盖所有的潜在用户，此时传统渠道代理商的作用就显示出来了。尽管层级过多的代理模式会让戴尔无法坚持直接接触顾客的做法。但戴德迈坚持认为，跟大零售商合作并不违背“直接模式”，因为从零售卖场可以收集到客户的一手资料和信息，这跟网络销售差别不大。
   
　　而在企业用户市场，由于市场过于复杂，戴尔的直销代表一旦要深入到地市、地州级城市去，花费的成本、精力和时间会大到让戴尔难以承担。事实上，一些戴尔的销售们已经在用变通的方法偷偷寻找代理商，把一些产品交给能深入3、4级城市的当地代理去卖——后者与当地企业有千丝万缕的联系，成本低，配送灵活。事实上，凡是卖过戴尔产品的代理们都认为它的产品挺有优势，尤其是性价比。但因“直销”名头在外，这些代理成了销售游戏中的“影子”，既不能大张旗鼓地去利用戴尔的资源公开推动销售，在长期维护客户上，也因为名不正言不顺显得力不从心。一旦戴尔开放企业级客户渠道这一块领域，这些“影子经销商”的转正和增长，对未来企业客户销售方面的推动是不容小瞧的。
   
    “我们正在研究制定符合戴尔的渠道策略。”闵毅达说。但这并非易事。联想和惠普都在寻找在国内各个区域里信誉良好并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做自己的下家。其中，联想占据了国内电脑市场销售额的33.5%；惠普则是中国市场增长最快的国际性厂商，在2007年第三季度的销售额同比增长达到58.4％——无论从哪个方面看，戴尔中国都将在2008年遇到强劲挑战。

　　真正的核心
   
　　不难发现，戴尔目前在全球的探索，实际都还跟“直接模式”相关。比如，它选择具有良好信息系统的大型零售商成为其销售的延伸。在沃尔玛的零售信息系统不亚于戴尔自己引以为傲的供应链管理系统。在全球任何角落沃尔玛中买一台戴尔电脑，只要在其终端付账，从理论上说，沃尔玛总部与戴尔都能在两小时内同时得到详细信息。
   
　　即便是国美这样与国际同行相比信息系统多少有点逊色的零售商，也能在一天之内把销售信息回传给戴尔，而且它已经成功地把自己的库存周转提高到了12天，远远强过戴尔担心的一个月。保持销售数据和消费者信息的通畅，是戴尔控制生产成本、保证价格优势和及时交货的必备条件。“我认为我们并未远离‘直接模式’，” 闵毅达说，“从这个意义上看，我们会选择什么样的合作伙伴几乎是不言自明的。”它们几乎都要满足戴尔能直接或者迅速获得消费者准确信息的这个条件。
   
　　比如它在美国最新找到的合作伙伴史泰博，不但有精确的信息系统，还有强大的物流配送能力，特别适合戴尔为自己的打印设备销售墨水和墨盒这样的耗材。如果，在一个地区找不到像沃尔玛或史泰博这样符合条件并且占主导地位的零售商，戴尔就会自己开店，比如它目前在俄罗斯等地的尝试。
   
　　总体来说，戴尔未来的故事，是想方设法寻找增量的故事。一方面通过在零售终端的补充行为增加销售电脑，另一方面，也在试图用一切办法增加跟消费者的接触。比如，建终端体验中心—— 一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划正在实施，其中包括开设体验中心。在全球，戴尔已开设了超过200家的体验中心，其中中国有12家。在这里，他们放置了常规产品和新推出的等离子电视机、数字音乐播放器，以及可预览照片的照片打印机等新产品来吸引消费者。
   
　　同时，它寻找增量的努力也体现在对未来消费电子类领跑产品的预测和提供增值服务上，在迈克尔·戴尔的推动下，公司收购了强调游戏性能的美国高端PC制造商Alienware。他多次对人提到手机市场的重要，而且，戴尔开始投入超过2亿美元用于整合人员、流程、工具，使之成为企业支持服务的基础，为企业做IT增值服务。对戴尔而言，为客户搭建整套IT系统服务，意义在于能够再次完善“直接模式”，增加客户黏着度，这是戴尔“直接模式”的自然进化。闵毅达在中国寻找的那些有IT增值服务能力的渠道商，就是这个进化的“中国版本”。
   
　　从另外一个角度看，现在的戴尔，比以往任何时刻都更需要来自海外市场的增量。在美国本土，戴尔无论台式机还是笔记本，市场份额都开始下滑。与此相反，从2006年第四季度开始，其海外市场的PC销量首次超过美国市场，来自于美国之外的营收在总营收中所占比例为46%。其中来自欧洲地区的营收在总营收中所占比例为27%，亚太和日本区在总营收中所占比例为12%。2006年，新兴市场的销售额占全球PC市场的33%，到2009年这个比例将会变为38%。因此，中国、印度、俄罗斯这样的新兴市场对戴尔的意义举足轻重，戴尔将根据当地不同的情况随时作出战略调整。
   
　　“总之，戴尔的拼图还远未完整，无论在中国还是全球，”戴德迈说，“相信我，你将在未来的几年里慢慢看到全貌。”

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