宗庆后较劲达能，毁掉了中国公司

    达能娃哈哈这场闹剧对中国公司全球化的最大伤害，正是中国公司信用的流失。说实话，这比国有资产的流失后果还要严重得多。

    宗庆后与达能在较劲，世界在观望。日前在“2008管理文明与中国企业成人礼”的论坛上，主办方安排了央视《对话》总导演刘戈担任主持，李肃、孙虹刚为宗庆后的拥戴方，赵晓与我为非拥戴方的PK。当同台辩者慷慨陈词之际，我却想到了“心如止水”这个词。一如咆哮的河流映照不出世界，心如止水才能看清事件的本末。当我们按捺住利益的小兔，超越花样繁多的主义，便看到了价值。尼采说过，“世界围绕着价值旋转。”

    每一个纠缠不清的事件，背后都是价值的紊乱。转型之中国，犹如被置于一个巨大的风箱，迷失与清醒交替，欺诈与诚信混杂，德行与阴谋归一，信仰与阴狠搭肩。一如2500年前老子所叹，“天地之间，犹如橐龠呼？”

    2007年，达能与宗庆后的合约纠纷，演化为中国现代商业史上最激烈的一次交锋。双方真刀真枪打了快一年，还没有缓解的迹象。表面上看，这是一个合同的纷争，是一个商标归属的争论，是庞大利益归属的问题，而实际上是中国不同商业价值的碰撞。纠缠不清的利益表露出的是紊乱的价值。

    当个人精巧的算计走不通时，宏大意义的旗帜便会被交战双方自然地竖起。从4月初开始，宗庆后高举保护民族品牌的旗帜，达能则高擎国际商业准则的大旗，展开了对攻战，这自然是再好不过的媒体头版报道底本。一时间经销商、娃哈哈员工、相关地区的地方政府、学者们、健力宝等企业纷纷被卷了进去。有些欧洲政客，也竟自入局，利用这个事件，扩大着中欧之间的不同或矛盾。

    10月24日，达能全球CEO里布宣称，“要一次性永久解决达能娃哈哈合资问题”，而宗庆后则不予理睬，一直忙着切分娃哈哈系的巨大蛋糕，把更多的利益往非合资企业中划拨。宗本人虽然已经在6月份辞去了达能娃哈哈合资公司董事长和法人代表，达能的范义谋也宣布接任，可是后者根本沾不了边，一切都在宗庆后的控制之中。

    同一天英国《金融时报》的评论很有意味，“宗庆后或许会赢得对企业更彻底的控制权，但他会丢失两件东西。一是他本人作为商人的诚信，二是其他股东对其权力的监督和约束。这样的胜利会带来更为可怕的推论——中国的法规对类似违约行为缺乏制裁能力。这无论对中资还是外资企业都不是好消息。在这个意义上，最大的输家是引进外资30年来仍然明显欠缺的制度环境。”

    我记起了大国崛起中的荷兰水手悲壮的故事。1596年，荷兰的一个船长带着17名水手，被冰封的海面困在了北极圈的一个地方。8个月漫长的冬季，8个人死去了。但荷兰商人却做了一件令人难以想象的事情，他们私毫未动别人委托给他们运输的货物，这些货物中就有可以挽救他们生命的衣物和药品。冰冻时节结束了，幸存的商人终于把货物几乎完好无损地带回荷兰，送到委托人手中。荷兰人有充分的理由权变，他们可以先打开托运箱，把能吃的东西吃了，等到了目的地，可以加倍偿还托运者。任何人都会同意这种人道的做法。但是，荷兰人没有这样做。他们把商业信用看得比一己的生命更重要。他们用生命作代价，守住信用，创造了传之后世的经商法则。在当时，荷兰本来只是个100多万人口的小国，却因为商誉卓著，而成为海运贸易的强国，福荫世世代代的荷兰人。

    对比荷兰船队，不知宗庆后个人作何感想。信用之于商业，犹如空气和水之于人。太自然了，人们或会忽视它的重要性。而一旦失去，就是一个人生命的完结。宗庆后是运作能力很强的人，他不怕打官司！中国现在还缺乏一个统一的法律体系。在当下一切取决于当事人的运作能力。任何一件事可以从不同角度找到合理的解释。宗庆后或会赢官司。在世界已经扁平的条件下，我们在这边没来由地投入过多的民族情感，平添了中国公司在欧美市场上的艰难。眼下宗庆后所痴迷的那一点点利益，那是注定要以无数中国公司的市场份额来偿还的！

    达能娃哈哈这场闹剧对中国公司全球化的最大伤害，正是中国公司信用的流失。说实话，这比国有资产的流失后果还要严重得多。企业再大的发展离不开一个基本的条件前提，你哪怕做到1000亿，也离不开最初的1元钱起点，最初一元钱的权责界定是最后1000亿利益分配的最基本原则。这就是操守，这就是信用，这是商人的立身之本。

    对自己的约定承担责任，信守承诺，是中国商人最起码的自尊和天良。有些中国人天性温良宽厚，信守承诺，甚至以德报怨，不因为对方损害了自己而放弃了自己的诺言，自然是好事，值得称道。然而，有些人为了一己的眼前利益而大动肝火，恼羞成怒，甚至做出一些让周边的人感觉莫名其妙的事情来。

    我在论坛上简述了我的两篇评论《达能商誉之花在恐惧中失落》与《恐惧感统摄了企业英雄宗庆后》。主持人刘戈得出了结论：“看来双方各怀鬼胎”。现在宗庆后与达能都需要心静。他们需要静下心来想想，究竟他们所恪守的利益，是否有经久的价值？

    达能商誉之花在恐惧中失落价值中国推荐

    一如娃哈哈品牌受损的宿命，达能的商誉也不再是阳光、健康和美善的代表。商誉一旦被毁，达能还有什么？

    日前，出席“中国制造对接全球化管理精髓”论坛，卡特彼勒的副总裁兼亚太区总裁瑞拉文作了主题演讲，主办方邀请我作点评。卡特彼勒是制造业的500强公司之一。中国业务的快速增长，带动卡特彼勒年销售收入从2001年的200亿美元达到2006年底的400亿美元。以至于卡特彼勒下决心把亚太总部由日本搬到了中国。瑞拉文重点以卡特彼勒与山工机械的合作案例，展示了卡特彼勒与中国公司共发共荣的关系。我对卡特彼勒的成功，做了六个方面的肯定。最后提出两个问题：

    一是卡特彼勒在中国的制造中心却反复强调“全球采购”优势。而所谓的“全球采购”，实际上已经是跨国公司转移利润的一种形式，卡特彼勒有没有计划在中国形成广泛的供应商集群和联盟计划？

    二是卡特彼勒在今年8月份，又要行权收购山工机械的全部股份？为什么不能让本土公司50年、100年或更长时间地分享卡特彼勒在中国的成长红利呢？

    这两个问题，可能超出了瑞拉文所能宣示的程度。这是跨国公司在中国本土化过程中的一个很关键问题。最近关注达能娃哈哈纷争，达能的总体战略与卡特彼勒如出一辙。

    一种巨大的恐惧感使达能陷入一味并购与鲸吞而不能自拔。自进入中国以来，达能一直在忙着并购参股同行业的佼佼者。达能先后收购了包括娃哈哈、蒙牛、正广和、光明乳业、汇源、乐百氏等公司的股份。达能在上述相互具有直接竞争关系的各大品牌厂商中占有董事会席位，听任各方血腥拼杀。而达能的自主品牌则借势走上前台。

    达能对建立真正战略联盟不感兴趣。它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。其在中国的资本投资，一般的路线图是参股、控股、悉数掌控或变卖套现这样四大步。达能广泛收购中国本土品牌，是他不看好自主的达能品牌而更看好这些其貌不扬的本土品牌吗？不尽然。达能曾持有92%的乐百氏，这个有技术、有团队、有管理、有理念的跨国公司，怎么就生生落败了呢？当初虽然乐百氏败了，但是达能却在中国从默默无闻到声名远播了。此番达能与娃哈哈大战，可谓影响深远，国际上多种政治势力被调动起来，达能更是到了家喻户晓的地步。

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