一个分公司“政变”的管理启示

    然后，张董事长和王姓销售经理进行了两人谈话。王姓销售经理也是一位富有销售能力和团队管理经验的人员，谈话中有章有法、有理有节地说明了事件的原因和过程，每名销售人员的详细情况，表示大多数销售人员认可公司的事业和工作，有信心创造更好的销售业绩。而她本人对没能够阻止事件的发生而表示一定的懊悔和自责。
 
    通过谈话，张董事长清楚了王姓销售经理是个不错的分公司总经理人选，决定派其到青岛担任分公司总经理，而青岛分公司总经理调到大连担任总经理。
 
    青岛分公司总经理能力很强，管理风格较为和善亲切、善于和下属沟通和处理问题下属。1个月后，大连销售业绩没有下降，在接下的几个月里，销售业绩不断上升，继续保持在全国前列。
 
    王姓销售经理到了青岛后，也在原有的基础上提高了销售业绩，证明了自己的能力。
 
    再次起用，管理水平和业绩同步攀登
 
    岳晓梅在总部工作的时间里，张董事长多次和她交谈分公司管理的问题和销售方式问题。显然，岳晓梅经过一段时间的思考和反省，成熟了很多，原本火爆易急的性格增加了一些沉稳和从容，对销售团队的管理和情绪控制有了更深入的理解。
 
    总裁、副总裁和销售总监在和张董事长谈到岳晓梅的事情时，多次提出她已经不适合担任分公司总经理职务，全国分公司销售人员都了解到了集体抗议事件，从各地反馈的情况大多数对岳晓梅的管理模式没什么赞同的意见。在总裁等人看来，岳晓梅没有承担事件的责任，没有受到处罚，显示出公司过于宽容，对企业管理是不利的。
 
    张董事长却认为岳晓梅是很有潜质的中层职业经理，在经过学习和完善管理水平后，一定能够创造出更好的销售管理业绩。
 
    三个多月后，张董事长再次起用了岳晓梅。
 
    苏州分公司销售业绩一直不温不火，在全国分公司中处于中游，张董事长对此一直不太满意，认为苏州分公司理应有更高的业绩。
 
    张董事长调整苏州分公司总经理到总部担任市场总监职务，任命岳晓梅为苏州分公司总经理。
 
    岳晓梅到了苏州后，加强了销售团队的技能培训和日常指导，在管理风格上改变了很多，经常和下属沟通交流，能够把握严格管理和人性化管理的结合，积极引导下属提高工作效率和节奏，减少加班，引导下属调整身心，减少疲劳。
 
    1个多月后，经过销售人员的调整和补充、销售小组的组合、岳晓梅摸索总结的销售技巧得到充分熟练和运用后，苏州分公司的业绩开始进入了快速提升期。
 
    3个月后，苏州分公司业绩成为了全国第一，连续6个月稳稳成为单月冠军。到了年底，苏州分公司从原本排名中游成为了全年度第一。而岳晓梅再次获得了全公司的尊重和钦佩，也获得了张董事长更深层的信任。
 
    企业和职业经理人如何共同成长
 
    企业在经营发展中，时刻会面临中高层职业经理工作存在问题和困难而导致局部不和谐事件发生的状况。而中高层职业经理人在企业里也经常面对困惑、苦恼、烦躁和不安，经常遇到下属对管理存在不满情绪、工作计划无法正常实现、部门充满消极心态、业绩下降或者提高乏力等困扰。
 
    企业领导人如何面对中高层经理人的“问题事件”，如何对待存在不足或缺陷的中高层经理人，如何促进中高层经理人的成长以满足企业经营和发展的需要，如何避免出现问题事件的爆发？这些都是事关企业是否能够长期生存发展的重要问题。
 
    在本文所看到的案例中，张董事长洞察分明、处理得当，不但大连分公司销售业绩没受影响且节节上升，而且问题经理人也在事件中更加成熟、管理水平得到提升，再次担负起重任，创造出比在大连时更好的业绩，而且对企业增加了信心和忠诚度。
 
    张董事长对事件的处理和对待事件中两个核心人物的方式取得成功，是可圈可点的，给予其它企业领导人一些启示和借鉴。
 
    首先，要正确分析认清问题职业经理人的问题所在，针对问题采取及时有效的处理方式，但不可盲目、片面地听取信息和建议。张董事长日常对岳晓梅的充分了解以及丰富的识人用人经验使得他没有责罚岳晓梅，而是将其从大连分公司调至总部，实际上是面传身授管理经验，亲自考察岳晓梅的能力、风格和对公司的态度，从而加强了对岳晓梅的信任。而对于王姓销售经理，肯定了其能力和态度后，将青岛分公司总经理调至大连，将王姓经理派到青岛担任分公司总经理。这样的安排，不但消除了大连分公司可能会产生的骄气心态、地方思想，更培养了一个销售管理能人。
 
    其次，对问题职业经理人要采取积极的心态培养，如果问题不涉及本质，仅仅由于方式不当或能力不足，则应该有针对性给予培训学习机会，不但利用职业经理人自身的能力，还要通过公司的力量提升他们的知识、水平。尤其是对于从一线提升到中层管理职位的经理人，要给予更多管理知识、技能、方法的培训和指导，帮助其适应管理岗位，了解和应对各种管理细节。张董事长将岳晓梅调到总部，使其有机会深入了解企业目标和文化，并亲自帮助她认识和弥补管理水平的不足，从而帮助她平稳渡过事件造成的心理影响，再次成功走上分公司管理岗位。
 
    另外，还需要对问题经理大胆起用，不能因为曾经工作中出现过失误或者过错就不敢再次使用。问题经理人除非是原则性问题和能力差异过大或者与企业文化产生严重冲突，应该给予再次的机会，使其重新走上适合的管理岗位。
 
    张董事长的处理方式，保住了大连分公司的业绩，发现并培养出了一位分公司总经理，使得问题经理人再次走上分公司管理岗位并创造出前所未有的业绩，可谓是“一举三得”。
 
    但是，张董事长的企业管理也存在着严重的不足，如果不能够解决也会对企业的经营和发展造成不良的影响。
 
    第一，人力资源体系建立不完善，对于分公司人员的管理存在不足和空白点，总部对分公司人员的工作状况、心态情绪变化、对企业的认同和信赖程度等没有及时畅通的信息收集，也就不能有效的处理，从而使得有些细小的问题积累下来越来越大，最后导致矛盾爆发成为大问题，影响到局部甚至整体的经营管理秩序。
 
    第二，企业中缺乏系统、完善的培训体系，中低层员工明显缺乏有效的工作指导，只能依靠自己的理解和方式工作，尤其是中层经理大多数从一线员工提拔，没有经过一定过程中层企业管理知识、技能的培养，导致无法正确应对处理一些管理细节。
 
    第三，企业中要建立良好的横向、纵向的沟通机制，宣传和灌输正确的企业文化观念，形成良性的交流氛围和一致的价值观及行为准则，从而使细小的问题能够及时通过默契地沟通解决，而不会被人为扩大。
 
    从一点看到整体，从一个小问题的处理到完善系统的建设，这才是企业管理的长效之道。
 

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