整合营销：不是简单的拼凑

    企业在每一次整合过程中，不能够简单拼凑，更不宜模仿别人，好高骛远。任何一个新部门的成立组建，任何一项营销策略的制定实施，都必须清楚认识到组建和实施的目的何在？有哪些风险？又有多少优势？权衡比较，是整合过程中，企业领导人需要时时运用的一个方法，比较的透彻，那么企业整合的力度也会增强，给企业发展带来的益处也就会远远高于简单拼凑的效果。
 
    现在很多企业会提到整合营销的概念。从字面理解，可能是把各种企业资源柔和在一起，发挥各自的最大化效益。单说企业服务方面，要讲整合营销，那么可能是从售前开始，一直到售中、售后，企业提供给消费者的一系列细致化服务措施。在不同阶段，企业通过总结客户消费特点，制定不同的服务措施，来加强与客户之间关系沟通，增强企业与客户的深层次长期合作。
 
    由此可知，整合营销的目的是把现有的各种营销方式进行合理化“加工”以后，再服务于企业的一种营销策略。然而，在企业实际操作过程中，大部分经营者曲解了整合营销的出发点，知道整合营销很好，都在积极尝试，但在尝试中把各个环节的营销策略进行简单拼凑的企业，远远多于真正把不同营销策略进行详细分析以后，再进行创新的企业。
 
    依然用服务来说明，在家居建材企业中，其能够提供的服务大概就几种：免费咨询、免费送货上门、免费班车接送、买多少送多少、满多少送什么等等。翻来覆去在消费者面前，各个家居建材企业只能承诺这些不痛不痒的对消费者来说实在体会不到任何服务价值的服务。一些企业为了实现整合，把所有市面上能够看到的服务，都罗列在自己企业身上，宣传时也大大方方，给人感觉整合的不错，别人有的它有，别人没有的它也有。实际服务效果，消费者并不是很看中。
 
    这样的整合就是一种极为简单的拼凑，是一种失败的营销。既不能给消费者带来任何营销刺激力，也不会使企业的宣传收到任何有益的效果。因为拼凑，所以给人的感觉很做作，也就没有人愿意为了那一大堆无用的服务而替企业买宣传单。
 
    再放大到企业经营上来，菲利普·科特勒认为：企业所有部门为服务于顾客利益而共同工作，其结果就是整合营销。整合营销，是一种实践方法。既然是所有企业部门共同作用之后的结果，那么整合的意义就远非简单拼凑即可生效，必然是一个优势资源和先进生产力重组的过程，在重组当中，创造一些更适应企业发展和顾客需要的实践方法，进而更好地为企业和客户服务。
 
    因此，整合是一种创新，更是对所有经验的高度总结和升华。企业成立，设立各种部门，不是为了给企业增加多余的成本开支，而是希望各个部门都能在发挥自身优势的同时，为企业的整体发展，贡献各自不可磨灭的力量，共同推动企业这艘巨轮的远行。
 
    各部门之间，就如同油轮上各司其职的零部件，每一件工具都不是可有可无的，而是必须在各个零部件完好无缺的情况下，才能够发挥油轮的最佳运行状态，使油轮快速驶入行程轨道。
 
    在前期，各个零部件的磨合过程，实际上就是企业部门之间相互整合的过程，只有在摩擦中，才会发现各个部件所存在的问题，并快速反映给控制系统，使其做出精准判断，及时修整和处理遇到的问题，才能使整体性能发挥到极致，也才可能达到最佳的营销整合。
 
    对油轮而言，只要机器零部件之间经过磨合以后，基本不会产生再次的整合重组的问题，就会一直沿用下去，直到有新产品或零部件出现，来提高油轮行驶的速度。而企业则不一样，只要企业继续发展，那么随着发展，其部门的细化和分支机构会不断涌现，这是一个一次接一次整合之后的循环运作。
 
    企业复杂之处，也就是每一次不同机构和部门之间周而复始整合的过程。可能在初期，整合频率会小一些，少一点，随着企业的不断发展壮大，那么整合的内容和频率显然会不断增加，这个企业掌舵者带来的压力也会逐步增加，没有理智和清晰的头脑，时刻关注一个接一个整合行动的实施执行过程，那么很可能会在整合当中，使企业的向心力和凝聚力减弱，最后达到失控局面。
 
    这需要企业在每一次整合过程中，不能够简单拼凑，更不宜模仿别人，好高骛远。任何一个新部门的成立组建，任何一项营销策略的制定实施，都必须清楚认识到组建和实施的目的何在？有哪些风险？又有多少优势？权衡比较，是整合过程中，企业领导人需要时时运用的一个方法，比较的透彻，那么企业整合的力度也会增强，给企业发展带来的益处也就会远远高于简单拼凑的效果。
 
 

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