功能目标法管理评估的基本方法(参见下图):
(1)通过企业价值产生过程的系统分析,将“3+1”种要素按价值产生过程的功能差异进行划分,确定出直接价值系统的功能模块,如采购模块、生产模块、销售模块等。这些功能模块及相互间的关系,是企业的价值基础。管理的作用在于,保证这些功能模块按照内在的功能逻辑过程准确运行。确定直接价值系统的功能模块时,应根据企业的性质、业务类型和规模大小,决定功能模块划分的类型和粗细程度,以利于对功能模块的分析和描述;
(2)对各功能模块进行实然性的功能描述和原理刻画。“活动”、活动“方式”、各活动之间的“流程”以及功能模块的输出“结果”,是功能模块的四个“功能”构造性要素,彼此之间具有一定的内在逻辑,用它们对每个功能模块的现实状态进行描述和表现;
(3)通过逻辑分析和运筹学方法,从应然性角度描述和刻画每个功能模块的应然状态,构造出各功能模块对应的“功能逻辑模块”。企业功能模块的现实设计,可能并非是该功能模块内在规律的完善反映,为了保证管理评估的科学性,提高企业价值实现的效率,需要对管理评估的基础进行优化,不能在现实的功能模块基础上进行管理评估,需要在管理评估之前,从应然性的角度描述和刻画出对应的各“功能逻辑模块”——即代表在现实认识水平下的最优化的功能模型;
(4)在功能逻辑模块基础上,确定功能模块输出结果的“标准”和活动的“参数”。这是功能目标法的关键步骤之一。输出结果的“标准”,是由相应活动的对应“参数”决定的,有什么样的活动“参数”,就有什么样的结果“标准”值,就像发动机输出结果(马力)的大小(标准),是由缸径大小等参数确定的一样。正是因为结果的“标准”和活动的“参数”之间有这样的关系,所以,可以通过输出结果的“标准”反推出各活动应具备的“参数”,比如,就像可以通过产量(输出结果的“标准”)安排计划,结合相关因素之间的关系反推出各原材料的采购供应量(采购活动的“参数”)计划一样。至于输出结果“标准”globrand.com的确定,可由两种方式加以确定:一种是标杆法(前面说过,作为产出结果的参照选择,标杆法是有效的);另一种是行业的统计标准,如对核电运营管理公司而言,世界核电运营组织的“6+3”个指标的标准值,就是一套结果参照指标。这样,功能目标法就很好的解决了标准和参数的确定问题;
(5)确定管理评估的内容和标准(包括参数)。前面四个步骤对管理的对象(即“3+1”种要素的内在规律和价值实现过程)进行了分析和描述,这为确定管理评估的内容和标准准备好了条件。因为根据前面说明过的管理评估思想,被管理对象的相关内容和标准(包括参数)决定了管理评估的内容和标准(包括参数)。所以,功能逻辑模块的活动、方式、流程、结果、参数决定了对应要评估的“管理逻辑内容”、“管理逻辑方式”、“管理逻辑流程”、“管理逻辑目的”和“管理逻辑标准”。这5个方面即形成针对该功能逻辑模块的“管理标杆”。这里所说的“管理标杆”,可以这样理解,只要按“管理标杆”所定义的内容进行管理,则功能逻辑模块就能按设定的要求实现设定的结果;
(6)针对各功能逻辑模块,在收集企业必要的事实和数据基础上,如实地刻画现有的管理内容、方式、流程、目的、标准等,形成该功能逻辑模块的“管理现状”;
有了以上准备,就可以进行具体的管理评估了:
(7)第一层次的管理评估——各功能模块的功能性评估。将现实的各功能模块和各功能逻辑模块比较,评估其构造特性、存在缺陷、优化完善的领域、方向和要求等。上世纪90年代以来的流程改造,可以看作是在该层次管理评估基础上发生的的管理改进活动之一;
(8)第二层次的管理评估——各功能模块的管理要素评估。针对每个功能逻辑模块,将该功能逻辑模块的“管理现状”和满足其要求的“管理标杆”进行比较分析,得出该模块管理要素的评估结论,确定模块管理的优化内容、方向和要求;
(9)第三层次管理评估——各功能模块之间“关系管理”的评估。一个企业是由多个功能模块组成的,模块之间存在着价值实现过程的内在关系,现实的管理中,是否满足了各功能模块之间的内在要求,严重影响价值系统的效率?所以,需要在系统思考的基础上,对各功能模块之间的管理关系进行评估。前面各步骤是对一个功能模块的管理评估,给出的图式本身,也是一个功能逻辑模块下的管理评估思路示意简图。对进行模块间“关系管理”的评估,和一个功能模块的管理评估思路相似,也需要首先刻画出各功能模块的内在关系和具体要求,然后根据它们之间的内在关系和内在要求,从应然性角度刻画应有的“关系管理”,最后将企业实际的“关系管理”和逻辑的“关系管理”进行对照,得出评估结论。
功能目标法是一个开放的方法体系,进行管理评估时,可以吸纳很多评估方法的可取之处,如在功能目标法中,利用标杆法可以有助于从结果上确定目标参数,利用规范判断法可以有助于对管理体系的分类和管理标准进行修正。