代理商扶不起来的原因及对策？

　　对 策

　　在企业派驻人员协助代理商开展工作时，要摆脱代理商的依赖性，就必须从企业内部及区域经理两方面下功夫：　　　　　　 　　

　　1．内强素质，外塑形象　　　　　　 　　

　　树立强势的企业文化，完善自身的管理能力、营销能力，加强团队协作精神，所有外派的区域经理要有一套规范、统一的工作方式，在外(行业中、代理商区域)树立公司专业的形象，对经营观念陈旧的代理商企业文化进行引导与疏通。　

　　代理商之所以要求企业人员支持，一般是市场或业务操作方面出现了问题，如前文提到的G公司的代理商。当G公司的市场总监意识到这一问题后，便请来自行业一线的培训主管制定了一套统一的培训课程及统一的培训流程，培训效果明显改善了很多。特别是该培训主管提出为核心客户培养一两名具备培训能力的业务员或促销员的方案得到有效实施后，代理商就只在新产品、新概念推出时提出培训需求，而平时向公司“要人”的请求少了很多。企业的区域经理及相关人员能非常专业、规范地协助代理商开展工作、解决问题，会让代理商产生需求，但不会形成依赖。

　　2．不一定对所有的代理商都要支持，协助时应讲究方法和策略　　　　　　 　　

　　面对代理商向公司“要人”——实际上是要资源的需求，企业其实没必要都应允，这次企业派驻了一个人，下次代理商就希望要两个人，这次通过区域经理“申请”到了10000元的资源，下次他就想要15000元的资源。公司在进行支持的时候应有一套有效的制度进行约束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、销售政策、服务流程能打消代理商的种种“非分之想”。　

　　有很多代理商之所以一再要求企业派人协助，是因为区域经理在之前的协助中方法不当导致问题没有得到彻底的解决。有些区域经理发现问题后就像个“领导”，对代理商及其业务员指手画脚；还有的区域经理在工作上不讲究策略，上任伊始就对代理商原业务团队“动手术”、制定各项军规、将队伍去冗增新……在代理商公司得罪一帮人，使得以后的工作难以开展。其实区域经理有效的方法应该是在思想、观念上进行引导，在业务上进行规范，而不是一味地训导、讲大课。　

　　3．在机制上打破常规　　　　　　 　　

　　代理商市场问题多，所以区域经理为其培养出的合格的业务经理常常过不了多久又被打回原形。有些企业在解决这些问题的时候总是集中在如何提高代理商的经营观念，一味地为他找可替代区域经理、能为代理商独当一面的合格的业务经理，可是结果往往都不理想。某耐用消费品B公司却反其道而行之——在自身培养区域经理的时候将位置转换一下，将区域经理定位为代理商的职业经理人!于是B公司实行类似于体育行业的“转会”机制，如果代理商有“职业经理人”方面的需求，公司可考虑将代理商看上的区域经理转会至代理商处，而实际上大部分有需求、有实力的代理商都愿意高薪聘请由“总公司”栽培出来的高素质的、能独当一面的区域经理为自己挑大梁。　

　　4.至少为代理商培养出一名合格的业务经理　　　　　　 　　

　　不可否认，代理商能将企业的区域经理转会至自己麾下效力，企业与代理商都将轻松很多。可大多数的代理商虽然有需求但却接受不了高昂的“转会费”，所以区域经理一定要培养出能为代理商独当一面的人才。　

　　为代理商培养业务经理时有两方面要特别注意：选好合适的人选和培养过程中候选人的亲自参与!尹明善先生讲过一句话：企业用人唯亲是为了稳定，用人唯贤有利于发展。所以，当代理商还处于创业初期，可在代理商的亲人中寻找合适的人选，这时候不用过多地考虑避嫌的问题；当代理商处于发展、上升阶段，代理商亲人的能力已无法达到要求时，区域经理一定要与代理商沟通，要在用人方面转变观念，要敢于运用有能力的贤人。有了合适的人选，在培养过程中一定要让“候选人”亲力亲为，有关谈判、政策制定、策划、组织、执行相关活动等作为业务经理的核心工作一定要让“候选人”一起参与。　

　　企业与代理商是唇齿关系，在代理制的体制中，企业派驻区域经理协助代理商开展工作本无可厚非，但企业对代理商的帮助应该是“扶上马送一程”，“缰绳”还是要交给代理商的。只有这样，企业与代理商才能一起将生意做大，实现双赢。　

　　原载：《销售与市场》营销版2007年02期

中国品牌总网

上一页  1 2