明基：别了，西门子

     市场压力拉开彼此距离

     对于明基与西门子手机业务这个跨国并购案的失败原因，相关分析认为，明基电通此次放弃明基移动，是不得已而为之。明基电通自称，过去两年中已向明基移动注入了8.4亿欧元资金，而账面亏损也累积达到了6亿欧元。明基电通估算，为了实现2007年下半年扭亏的目标，大约将再向明基移动投入至少5亿欧元的资金。股市对于明基移动扭亏的前景持悲观态度，明基股价已经从2006年的高点35.10元，跌至9月28日的18.20元，跌幅高达92.85%，市值蒸发超过三百亿元。

     此时明基电通放弃明基移动，尽管短期内可以减轻亏损，提高投资者信心，但是将丧失重组西门子移动的机会。但是，从2005年第四季度购并西门子移动造成60亿新台币的惊人亏损之后，通过控制成本、缩减人员等措施，已经止住了西门子移动亏损加剧的局面，2006年第二季度，亏损已经大幅度降低至25亿新台币。

     值得注意的是，根据明基和西门子达成的协议，2005年10月1日，西门子自己承担手机部门的5亿欧元亏损，转移给明基的是没有负债的手机资产。同时，西门子向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，对未来手机业务专利开发、销售和“明基-西门子”双品牌进行推广；西门子将支付5000万欧元购入明基股份，成为明基的策略股东。明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，而且获得了3亿欧元的补贴。在这样的背景下，明基移动的运营短期内即时遇到困难，也并非不可以克服。

     2006年，明基西门子上市了不少的手机，其中不乏成功设计，例如音乐手机EF51、EF71，320万像素摄像头的HSDPA手机EF91，WCDMA手机S81，超薄WCDMA手机EF81等等。伴随着明基西门子的生产基地逐渐由人力成本昂贵的欧洲转向中国大陆，产品的价格优势将逐渐显现。

     尽管，西门子“入赘”明基，但是，要想玩转手机业务需要大量的现金流，明基的经济实力想要消化已近千疮百孔的西门子手机业务实在是勉为其难。

     根据明基收购西门子手机时的规划，2006年第二季度亏损就可以明显缩小，2006年将有机会达到盈亏平衡点。但是西门子手机所造成的亏损显然已经超过了明基的预计。在明基公布的2005年第四季度和与西门子整合后的年度财报显示，收购给明基带来了2.79亿美元的亏损，税后净亏损为1.852亿美元，这是明基自成立以来的首个亏损年度。

     在一次明基的媒体沟通会上，参加会议的明基高层胸前所佩戴的圆形LOGO上，印制的是“明基”而不是“明基西门子”的字样。这也许是工作上的正常失误，但也表现出，收购一家公司容易，要实现真正的融合绝非那么简单。

     明基正式宣布收购西门子之后，就信誓旦旦表示，与西门子合并之后，明基手机销售将超过5000万部，有望成为全球第4大手机品牌。但是，明基的希望似乎很失望。目前，诺基亚在国内市场的占有率超过30%，其次是摩托罗拉、索爱、三星，这样的市场格局在短期内难以撼动。

     断尾能求生吗？

     明基电通是靠代工起家，其经营品牌，最大包袱就是自己的代工业务，由于自己的品牌产品可能与代工客户的产品竞争，引发代工客户不满，将品牌和代工切割开来，可有效避免这样的矛盾。
此外，明基此次交出其德国子公司经营权的同时，还保留了明基-西门子手机品牌及销售权。明基董事长李焜耀着力推动股东会通过250亿元募资案，新增加的资金将占股本33%，公司管理层可掌握股权比例也立即提升到40%以上。

     目前，已经拥有自主研发的光存储，数码电子消费品、个人电脑及液晶电视等产品，明基显示器、明基投影仪在市场中拥有良好的口碑。如此长的产品战线成为明基巨亏的根本诱因，同时也在日常经营中埋下了几颗定时炸弹。不客气地说，明基目前仍未能找到自己真正的经营方向，现有业务中，仍然不乏亏损风险极高的产品线，放弃手机仍然无法真正摆脱困境。

     明基之所以会存在各种无法预见的风险，与明基的发展战略有着不可分割的关系。在竞争如此激烈的IT市场中，过长的产品线对于明基这样一家正在成长的厂商来说是一极大的经营风险。另外，明基的市场运作手法同样是不成熟，甚至有可能会牵绊明基的发展。

     得渠道者得天下，手握渠道意味着厂商可以掌控市场。审视明基笔记本产品线的渠道，我们不难发现明基在市场运作方面的先天不足。明基笔记本产品在全国各省设置了总代，总代负责渠道的开拓，这意味着明基笔记本产品各省的总代在当地市场拥有绝对控制权，明基甚至不清楚其在某省的代理商名字是什么，更不用说管理全国的代理商了。在明基的市场体系中，总代理一人独大，这样会使得明基的一些市场扶持政策无法得到真正的贯彻执行。同时，总代负责当地市场渠道的开拓和维护的现状，意味着明基对渠道没有任何掌控权，一旦利益的天平失衡，明基各省的总代随时可以携自己亲自培养的渠道投奔其他厂商，到时，明基面临的是什么不难想象。

     无论是市场运作还是战略布局，明基都显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，让明基一直是凶险重重。收购西门子的手机部门这一不成功的战略，再次意味着明基对市场理解的不准确。虽然明基是一个历史悠久的企业，可是用户心目中对明基的了解又何其多？在品牌建设上，明基已经做出了重大调整，品牌和代工分家，但这是否能够继续让明基的品牌深入民间？

     没有一个强势的品牌，没有一个能够得到市场认可的产品，明基很难在市场中取得突破。从明基目前的发展来看，明基放弃手机根本无法摆脱困境。明基要想摆脱经营困境，必须摆脱现有陈旧运营模式的束缚。

     其实，目前全球手机生产基地正在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地，也纷纷将工厂转移到内地，在此情况下，明基逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，顺应了它的总体发展策略。

     当初明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，便有竞争对手大泼冷水，称“两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰。”也有人以TCL并购阿尔卡特的失败案例警告明基，“蛇吞象”的奇迹并不总会出现。

     明基西门子的短暂婚姻，警示缺乏跨国并购经验的中国企业，在收购欧洲企业时，要综合深入考虑文化、管理、产品等各方面的潜在因素，并在收购前对合作对象进行全面细致地评估，从而最大程度规避风险。如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈前人失败的覆辙。

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