制胜高端：医药招投标入围之争

　　招标办针对特殊品种，针对特殊事件有一个小范围内的价格复议。为什么把这个阶段称为议价，是因为这个时候能到小范围桌面上讨论的品种被重视的程度，以及专家官员报标机构是终于坐在了一起，能够面对面表达申述及听清驳斥缘由。

　　能够参与此间的品种已是寥寥无几，调整的涨幅也都很小。招标办在第三关时特别提示；申述复议有风险，并以上次该区域的招标结果来佐证，暗示此刻不同意专家意见的有可能复议的价格会更低，而事实上真有被调低的个案。企业也因此而投鼠忌器，只有那些对价格维护具备战略眼光对市场建设良好规划的企业不屈不挠，敢于以放弃相博一路争取到底。有八成的企业带着科技含量高的品种在这最后关头被迫弃标。

　　综上所述，招标程序依次推行企业应对的难度也随之加大。设计政策执行筛选还是卫生部门为主，其他的部门的职能主要是体现在程序启动后的监控环节，每往下推进一个环节，知情参与的范围越大，职能执行的交叉越复杂，招标前能办的一个小事在招标时已是一道难于逾越的山川沟壑。尽管企业饱受煎熬，随知情范围的扩大和透明度的逐渐亮晰，招标的中后期愈发显示出公开和公正，不太会出现冒天下之大不韪的舞弊现象。

　　全国形势逐渐明朗,政府的决心显现坚定，招标是时下治理流通平抑价格的有效方式，以广东为例，当时是在敏感的两会期间，广东招标平台无论应付什么样的动荡都果断的坚持己见，达成政治目的并及时得到主流传媒的呼应和上级领导的肯定。

　　企业只能适应，在顺应的基础上发掘新的机会。

　　一方面企业重视招标要落实在行动上，企业内部构建应对的专门部门，无论企业有多困难，也要有勇气从后台走向前台走向市场一线，增加自己的责任砝码，这也是市场建设的基础性课题；另一方面要从招标的政策环境里积极寻找利于自己的机会，凡事都具有两面性，招标对市场的洗牌重新排序提供机会，招标对企业规范市场治理渠道提供机会，招标对市场中标后医院开发进度开发宽度的提高提供机会，等等不一而足。

　　确立企业招标机构

　　针对省级、省会城市的招标，需要由负责该地区销售经理根据当地市场情况提出应标的可行性方案，在递交标书（或领取用户名、密码）时间截止前提交给招标办进行审核。方案中应对选择投标人的原因、确保中标扣率的一系列行动方案、行动具体实施人、实施时间及对结果的应对方法等进行说明，如需公司人力、财力、物力等方面的支持也可在方案中注明。招标办对此方案进行审核，需要时会召集相关人员对方案进行讨论并加以完善。方案审核通过后由招标办监督该方案的实施。

　　在确定投标人之后，招标办着手准备格式漂亮的标书提供给投标人去报送资料或是网上填报。标书邮寄前，招标办人员需要与销售经理确认资料是否可以发放。投递资料时各部门应注意几个因素：品规、质量层次、当地物价、未经公司授权的投标企业、一标多投现象等。针对后两项可以通过给企业自己委托的投标人出具独家授权书的方式解决这一问题。

　　为了确保公司主力产品能够达到满意的中标结果，这些关键环节应该有专门的人来做。

　　企业成立功能完善的招标办，立足高端。指导并参与代理商进行招标工作，因为代理商有良好的地缘关系但对全国的计划，全国招标形势的把控没有企业强，　

　　招标办应相互传递招标信息（包括省级、省会城市、地市级、区域招标），由销售部确定产品的投标人。省级、省会城市的招标需要由销售总监或项目总监确认投标人，地市级招标由大区经理确认投标人。招标程序进展的每一阶段，应有向上级汇报的工作总结，把握脉象及时作出反应跟上变化，企业参与每一环节的关键点，有效控制资源发挥最大效应。

　　关键点―――确标环节，投标人不可私自签字确标，投标价格必须经公司同意。如有特殊情况：价格低于公司要求的标准，须由总监提出申请上级书面签字同意才可确认价格。产品确标后当地招标办会在网上进行公示，投标人需及时向公司提供书面中标通知，招标办确认核实。实际操作中，有地区经理或代理商带着不同的目的，违反一体化操作的协议单独确认招标结果，造成公司反应过来骑虎难下，即使是废标也要付出数万元的经济代价，而且进入当地平台的黑名单影响下次招标。

　　招标变数太大，国家还没有出台一统的方案，企业疲于奔命。在中国独有的大市场中面对招标，对中小企业来说既是困难又是机会，东方不亮西方亮，有个好产品中个好价钱，就在一个省把销售做深做透也可以养活企业一年半载，多中几个省就可以放手一博搞点规划挑战生存危机。真要是某天国家统一招标了，毫无疑问，招标的结果使两极分化更为严重，弱的企业更弱强的更强。

　　或许今天是利用招标此机会加速成就企业积累强胜的唯一时段。

　　招标出现的机会

　　企业营销人必须学会在招标中寻找突破的路径，寻找招标结果带来的新机会。

　　在价格统一方面以河南省为例；众所周知，曾经这个地方招标乱成一锅粥，各行业系统内要招标地县要招标医院自己也要招标，山头林立各自为政，各自为战。只要有产品彩页，不要企业的委托书，可以忽略投标人资质审核，某个医院就可以招标了。同一个企业的同一个产品价格其价差之大让人瞠目结舌，高的离奇，低的离谱。也正因为如此，河南的商业企业也没有形成规模，诸侯割据谁都有一块市场，谁也长不大谁也死不了，企业无论找的总经销总代理其网络覆盖能力均不能达及全省，这也是前些年各省内部各地区壁垒为战的缩影。

　　河南是善于学习的地方，积累了集广东，福建，厦门，湖北几地的经验成果出台了以省为单位的招标，看出了地方政府以此机会对市场进行清理的决心。对我们企业而言，面对的端口就比较单一了，不像过去要去应付一个省数十次上百次的招投标事务。在这个时候就更需要企业高瞻远瞩，拿出决战中原的套路，通过招标做文章，只要企业把握得好，对该省价格进行良好控制，借以的招标结果和限制的流通渠道来治理全省原来杂乱不堪的局面。

　　一个省终于有了一个统一的价格。

　　在整合渠道方面以广东为例；诸多原因两票制没有推开，一票制也好两票制也罢对企业而言并不可怕。当时搞两票制，虽然企业对市场的操作难度提高，但同时产生了另一种机会，对广州代理市场规范化的绝好良机。

　　广东一个地区的产销量相当于中西部省份一个省，特别是只能在第一终端销售的新特药其销量差距更是如此，广东乡镇医院年药械采购量就有上三五千万元的，地区中心医院动辄上亿，而中西部地区的县级人民医院还在千万元的当口徘徊。过去广东的招标与河南差不多，也是省标市标混杂各地为政，企业在广东一般有好几个办事处或者是有好几十个代理商，配送渠道多而杂，普遍配送商业的信誉都很好资金实力的较强，企业在平衡代理范围代理权限的管控方面很难取舍，每一次的代理商调整给企业带来的直接麻烦首先是转配送的难题，其次过于繁杂的倒腾商业票据也是企业营运的巨大法律隐患。真要是实行两票制甚至一票制，企业在商业物流的管控上就比较主动，迫使原来多线头的渠道归口到一家主力商业，除了增大了少许开票费用外（可以互相摊消），企业无非再更改一下结算模式。但是因此而产生的企业规模化经营能力大为提高，对于终端下游，处理控制市场、优化资源配置都站在了高处‘善攻者、动于九天之上’；对于终端上游合同议价能力增强，厂商强强联手游刃于地方公关平台，牵引更多的社会资源服务于各供应链环节。

　　招标过程的苦涩很难用言语形容，个中的辛酸只能企业自己去体味。各地的做法既具共性也极具地方特色，所有的招标方案肯定都不是尽善尽美的，困难与机会并存。

　　凡事一体两面，作为营销作者应有能力捕捉机会，规避风险，捕捉政策带来新东西，因势利导，完成企业托付的重任。

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