三大杀手锏助怡浓挺进“中原”

　　第三杀手锏：销售团队重组
 
　　销售团队组建：6月份，项目执行人员和怡浓公司郑总、销售经理、行政经理3次参加天津的大型人才交流会，收集了近300份应聘人员的简历。经过首轮筛选，通知了100多位前来公司面试，经过销售知识、销售经验的考核，最终有9位销售经历6年以上的人员进入了怡浓公司，组建成了“怡浓”巧克力销售团队的核心。
 
　　销售团队培训：销售团队已经组建了，但这些在以前的公司都很优秀的销售人员，基本上都是首次接触巧克力，所以认识巧克力产品、市场特点、销售环境和透彻理解怡浓品牌成为培训的重点。怡浓品牌的品牌、推广、设计、品质、产品、团队六大优势成为销售团队推广怡浓的信心源泉。
 
　　销售绩效机制：销售团队有了，但怎样体现团队每个人的能力，怎样才能做到能者多得成为下一步的重点。项目执行人员和销售经理在业务人员对市场第一轮摸底后，我们推出了费用包干制，为每个业务人员根据区域情况设定月度目标、季度目标、年度目标，每个月从业务人员当月的销售额中按照一定的比例给销售人员，公司只提供每个月的保底工资，让业务人员成为公司的战略合作伙伴，每个月对销售冠军实施总经理奖励，每季度评出季度销售冠军，每年度对于超过销售目标的年度冠军给以重奖。
 
　　三大杀手锏助重点市场启动
 
　　品牌规划好了，品牌赖以生存的实体产品有了，销售团队也有了，接下来是将品牌推进市场和消费者沟通，从而实现盈利。这个产品从生产厂家向消费者转移过程中，有一条重要的通道就是销售渠道，它由代理商、经销商、批发商、零售终端、K/A、超市、专卖店等组成。
 
　　在巧克力市场里，国际品牌占据了一线城市、省级城市、发达地级城市的大型商场和K/A店，本土一线品牌也紧跟其后，并且在三线城市大型卖场也有很大的优势，而K/A、(globrand.com)大型卖场、超市的入场费和其他节假日的促销费用对于05年销售量不到2000万的怡浓来说，也是一个头痛的事情。
 
　　　　怡浓巧克力的情况：资源有限，行业内品牌竞争剧烈，国际品牌、合资品牌、本土品牌互相厮杀，对后进者更是拦截围堵。这时，我们根据前期市场调研和业务员的摸底工作，选择了消费基础和经销商基础比较好的山东、河南做为重点市场，“集中资源、重点攻击”进行突破。
 
　　将销售团队的多数人员派进了重点市场，要求重点市场除了省级代理商外，在每个地级市场都要有经销商，重点地级市场要有2-3个经销商，不同的经销商采用不同的渠道和产品，确保经销商之间不会互相冲货和产生利益冲突。在重点市场上我们对于渠道进货给与了大力支持，实施了渠道进货奖励和渠道进货比赛，业务员给予经销商协助，做好下级经销商的开拓和管理，协助他们做好库存和应收账款等方面的管理。
 
　　同时我们要求业务人员在第一轮地级经销商招商完成后，协助经销商将产品铺进小型超市，学校旁边的便利店，做好终端产品展示等等。经过3个月的努力，重点市场销量节节攀升，捷报频传。山东省地级城市和经济稍好的县、市60%的小型终端能买到怡浓巧克力，在几个大的商场上也有了产品销售。
 
　　2007年春节前夕，怡浓2006年的市场目标达到，重点市场成功启动，在河南、山东市场怡浓巧克力销量进入前3位。怡浓通过三大杀手锏成功实现了挺进中原的策略。
 
　　原载《糖烟酒周刊》
 
 

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