才高八斗的董事长为何不如汉武帝

　　“面子”、“炫耀”要不得

　　建立了科学、系统的目标绩效管理体系和企业文化管理体系后，还要建立完备的管理者胜任力评价管理体系，才能开展切实可行的管理者选拔，实现企业经营管理团队整体能力素质最优以及企业经营管理效益的最大化。所谓管理者胜任力就是确保管理者圆满履行工作职责的个人条件，包括管理者的专业知识、技能、规范认知、自我认知、行为方式和职业动机等能力素质，其中每类能力素质都由几个二级要素组成。

　　管理者胜任力的每个要素都具备以下两个条件：一、要素水平的高低与管理者的既往业绩之间存在着明显的正相关并将与管理者的未来业绩之间存在明显的正相关。业绩表现优异与业绩表现平庸的管理者在该能力素质方面差异明显；二、要素客观历史数据充分。由于管理者的能力素质以工作行为的方式予以体现，工作行为又最终决定工作业绩，对要素客观历史数据的收集主要集中在管理者工作行为及其对接的业绩记录方面。但无论如何，对管理者胜任力的考察一定要聚焦在关键能力和关键素质方面，不可不分主次。

　　例如，对于一家地处中国大陆且完全面向中国市场的快速消费品企业而言，在销售经理选拔时，不仅要考察其在渠道建设、促销管理和销售团队管理等方面的能力，更要考察其在团队意识、开拓意识和经济动机等方面的个人素质。同时，还要将考察重点集中在被考察对象的关键能力和关键素质方面。被考察对象的英语交际能力就绝非其关键能力，因为英语交际能力的高下对于其将来能否实现卓越的工作业绩影响不大。遗憾的是，这家企业在销售经理关键能力的选拔条件中偏偏有“英语六级以上且口语流利”这样的要求。问及缘由，企业方面的答复竟是：为了提升整个中层管理班子的综合能力，与国际标准接轨。追求“面子”和对外“炫耀”的动机，竟超越了企业实际工作的需要，着实令人匪夷所思。

　　统计显示，目前国内80%以上的企业缺乏基于经营发展战略的目标绩效管理体系和企业文化管理体系。在基本建立了这两个体系的企业中，仅有不到10%的开展了管理者胜任力评价管理工作（主要是大、中型外资企业）。在建立了管理者胜任力评价管理体系的企业中，又有一半以上没有认真遵照执行。

　　既然没有客观的尺度或不愿按照客观尺度行事，随个人的感觉和好恶弹性伸缩便成了管理者评价选拔工作中的选择，企业错失良才或误选庸才的情况，也就年复一年地不断重演。

　　500强高回报的秘密

　　管理者评价、选拔工作中的理念和方法误区给国内企业管理者的评价、选拔工作造成了许多有形或无形的障碍，大大增加了企业人才管理的经济成本和时间成本，严重影响了许多企业的持续、健康发展，企业因此出现多年连续性衰退乃至破产者也屡见不鲜。

　　值得庆幸的是，随着现代企业管理实践的逐步深入，管理者选拔评价的正确理念和方法正在得到广泛的传播并逐步为国内企业管理界的先行者们所接受和效仿。同时，在大量管理数据积累的基础上，人们已经能够利用现代HR管理的理念和方法制作出评价管理者胜任力的科学模型了。所谓管理者胜任力模型，就是对管理者的关键能力和素质进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，正确确定管理者圆满完成职位工作所需关键能力素质标准的管理模型。管理者胜任力模型将管理者的胜任力划分为核心胜任力（如客户服务意识和能力）、领导力和专业胜任力三大类，它能够帮助企业领导者在大量客观数据的基础上更加科学、有效地开展管理者的评价与选拔工作。

　　在目标绩效管理体系和人才选拔价值观明确之后，以全面、系统的职责描述为工具确定相同职位工作优秀与工作平庸的管理者各自的业绩标准或者同一管理者不同年度的业绩标准，就成为当务之急。

　　该项工作可从下面两种方式中择一而行：一是从相同职位任职者中分别抽取2~3名优秀者和2~3名平庸者作为对比研究对象；二是从同一任职者中分别抽取2~3个绩效优秀年度和2~3个绩效平庸年度作为对比研究对象。

　　对比研究对象确定之后，专业人士要形成工作小组采取问卷调查以及行为事件访谈法等方式搜集、汇总有关管理者工作行为和对接业绩的历史数据，提炼出管理者的多维胜任特征，就能够建立起某一管理职位的胜任力模型草案。当然，胜任力模型草案建立以后，还要经过多次检验、修正后才能将相对完备的胜任力模型呈现在大家面前。

　　在行为事件访谈中，“您在X年度最成功的三项工作以及成功的原因”，“您在X年度最失败的三项工作以及失败的原因”，“您在X年度计划最周密却无功而返的三项工作”，“您在X年度事先毫无计划却意外得手的三项工作”这类问题非常重要，它将管理者实际工作行为中展现出的多种能力素质与相关的工作业绩紧密地结合在一起，往往能够使研究工作获得重要的突破。

　　每一个管理职位都可以建立起一个胜任力模型，企业所有管理者的胜任力模型以及对管理者胜任力的评估和管理规范就构成了企业的管理者胜任力评价管理体系。

　　世界500强企业中，一半以上已经建立了基于战略的目标绩效管理体系、企业文化管理体系和管理者胜任力评价管理体系。通过三大体系之间的积极互动，企业的整体管理基础达到过去难以企及的高度并创造了可观的经济效益。

　　数据显示：由于战略及人力资源管理优势，世界500强平均股东回报为同类企业的3倍以上！

 
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