美的变革：从“内臣”到“外藩”的用人之道

　　外藩：“信任”比“胜任”更重要
 
　　从美的重用内臣的事实案例不难分析，其主要原因还是方洪波、黄健等老一批内臣首先是取得了何享健信任，其次，才有了何享健每次都能力排众议启用内臣。业内有一句话：“天才往往不是科班出身，如你不是科班出身，你连跑龙套的机会都没有”，当时何享健在启用方洪波与黄健时，肯定受到过很多质疑，要不当年，原美的高管张勇涛会一气之下离开美的，因为对于从销售一线杀出来的张勇涛，方洪波在他眼里只是一个舞文弄墨的书生，又不是科班出身其怎能搞好销售。而就是当年这位写写演讲稿、编编报纸的方洪波，既然为美的力挽狂澜。究其原因，不管是方洪波还是现在黄健，他们能做好，固然离不开后台老板何享健的大力支持。因为“人才不人才，关键看平台”，没有何享健的慧眼识珠及幕后支持，其也不可能走得这么顺，而这种支持主要还是来自于俩人在做内臣时，让何享健对他们的人品与能力产生的信任！　
 
　　1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享健力排众议，起用而立之年的内臣方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。
 
　　方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的内部管理却需要大动干戈，才能保障好这两个转变，而这些都离不开何享健的支持与信任。正是因为这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。
　　 
　　黄健在担任生活电器事业部总经理之前，其已经是总裁办公室主任，那时就是一位在何享健身边的“位高权重”的内臣，多年与老板何享健的近距离的频繁接触，让何享健感觉到黄健就是方洪波第二，是美的未来值得信任与依附的另一个“藩王”，同时，何享健启用黄健，也想让美的最终形成两条腿走路，那就是制冷家电与日用家电两条大腿！
 
　　2002年，何享健正式下派黄健担任生活电器事业部总经理，在这之前，美的生活电器还处在亏本状态，黄健一到岗位就确定了新的发展思路，如提高了产品的原材料等级，甚至将工人工资从1000元提高到1400元，由此生活电器事业部的成本上升了10%-15%。但同时生活电器旗下的产品也相应提价。在黄的经营下，生活家电从2002年约30亿销售额增长为2006年50亿元的水平，今年预期有20%以上的增长。更重要的是利润的增长，2003年美的小家电业务仍亏损约2.5亿元，现在基本各产品都实现了盈利。而今年的销售增长目标是20%，利润目标更是要增长30%-40%。所以业内人士指出,黄健成功担任美的两大二级平台之一的日电集团CEO，除了良好的业绩做基础，还有就是老板何享健对其的信任！ 
 
　　从上述的方洪波与黄健两位“内臣”开山之举，都出手不凡，就更加坚定了何享健重用内臣的用人策略，于是美的房地产事业本部CEO启用原法务部长赫恒乐，美的机电装备集团CEO启用空调事业部技术开发部长蔡其武等等，也就不足为奇！
 
　　“内臣”成为“外藩”的思考
 
　　从众多企业高管的职业发展中，我们可以发现，这个群落来源有三种：一种是从销售一线拼杀出来的，最后获得老板的垂青，如格力董明珠；其次，外围空降及老板请来的重要幕僚，如当年科龙的屈云波；再者，就是老板身边的内臣，这些人与老板接触多，机会多，所以只要才华与思路敏捷，很容易被老板看中，进行载培，最终成为企业可以托付的高管。而在这几种企业高管的成长路径中，第一种和第三种最多，但是第三种往往比第一种更稳妥、更受企业欢迎！
 
　　在中国这个人治传统色彩浓厚的社会中，我们可以以历史来喻今天，大家都知道汉朝刘邦与韩信的故事，也知道明朝朱元璋登基后清除功臣的故事，而这两个同样的案例，为什么不会落到“张良与刘伯温”的身上，这就不难让我们看出，“文能治国家、武能平天下”、“知识与经验”、“做人与做事”的道理！
 
　　按照中国企业特性，大多数以销售为导向型，重要岗位必须要从销售一线走出来的，这样可能利于市场，但事实往往不会如此，这样的人才往往会陷入经验主义，难以接受新的知识，所以会制约了企业的高速发展，市场每天在变，要使销售业绩蒸蒸日上，必须要有归零的心态，这是销售人员很难以做到的。(globrand.com)而这些却是内臣的优点，以前做老板的幕僚，养成了远大战略眼光与博大的胸襟。如方洪波出山时，提出的“两个转变”和后来的“渠道扁平化”，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。黄健提出的美的要从“五低”向“五高”转变，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报率向高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报转化。这些策略与思想体系，都是方洪波与黄健当年在老板何享健身边，做内臣时韬光养晦的结果，而这些也是很多销售型人才，可望而不可及的治理企业的最大关键要素！
 
　　其次，销售只能是打天下，但真正天下打下来了，要治理，这就需要另外一种管理方法，不能老是以业绩说话，重结果等等销售管理思维，再加上销售型职业经理人容易自大，不会自省与学习，好像离开当年他的业绩，地球就不会转了！而治理企业与打天下的方法大不同，这就是让很多内臣，最终能走上重要岗位的一面。再上内臣深知企业、老板的更多潜文化、潜规则，所以他不会挑战企业极限，也不会挑战老板的权威，如当年的方洪波，虽然带领美的空调一路高歌猛进，自己也从总裁办的内刊编辑，成长为美的高管，但他做事虽然高调，做人却低调，并且十分内敛与恭谦。特别在美的老板何享健面前，方洪波一直非常谦虚，称自己是美的“保姆”。方洪波还经常会说到一句话：“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。这就不难让我们看出内臣在众多优秀企业，最终成为老板可以托付的因素！！！
 

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