品牌延伸的七个关键性原则

　　原则五：成功的品牌线延伸必须不能脱离原有品牌的品牌定位；　　

　　美国派克公司是一个高端钢笔制造厂商，也是钢笔的发明者。1894年，派克取得了钢笔的墨水输送装置专利并一度成为钢笔市场中的领导品牌。

　　后来，匈牙利贝罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场的局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一经问世就深受广大消费者的欢迎，使得派克公司生产大受打击，不但销售额骤减，甚至还到了濒临破产的边缘。

　　此时，派克公司欧洲高级主管马科利临危受命成为新任总经理。马科利上任之后做的第一件事情就是削减了派克钢笔的产量，并将原来的销售价格提高30%；与此同时，他还增加广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度和美誉度。随着品牌传播运动的开展，派克那种“超凡脱俗、卓然出众的笔中贵族”的品牌定位也逐渐被上流社会所认可。

　　1962年，派克公司获准成为英国皇室书写用具和墨水的独家供应商，派克钢笔成为了伊丽莎白二世的御用笔。这件事被派克广为宣传并最终使派克一举成名，身价倍增，派克金笔也成为一种高贵身份的象征。

　　70年代后期，派克公司的许多竞争对手，包括大名鼎鼎的克罗斯公司纷纷效仿派克公司的做法，转而生产书法笔和价值高昂的高档笔。在这股浪潮的冲击下，派克制笔公司在美国市场相继被占领，销售额大幅度下降，从1980年起，派克制笔公司连续5年亏损，到1985年，派克公司的亏损额已高达500万美元。1982年，派克公司新任总经理詹姆斯.彼得森上任。为了挽救派克公司，扩大市场份额，彼得森采取了紧缩开支，集中管理，大批裁员等措施。同时，彼得森还做出了一项足以使派克公司致命的错误决策：全力生产定位于3美元以下的中低档钢笔。此举使本就举步维艰的派克公司更是雪上加霜，原来认同派克高端定位的消费者因为派克定位的改变而纷纷弃之而去，中低端市场又毫无起色。彼得森这种破环派克品牌形象和定位的错误决策的恶果很快就在市场上显现出来，派克公司高档金笔的领导品牌地位迅速被竞争对手所取代，派克笔在美国市场的占有率降至17％，而当时派克公司主要竞争对手克罗斯公司的产品却拥有50％的市场份额，一跃成为美国制笔业的新霸主。

　　1986年2月，派克公司被英国一家公司以1亿美元的价格收购。　　

　　原则六：成功的品牌线延伸必须不能脱离母品牌的核心价值；　　

　　对某些成功品牌而言，品牌的核心价值已经牢牢的占据了消费者的心智，如果企业擅自去改变品牌的核心价值，就会引起客户的迷惑甚至是强烈不满，从而最终影响到品牌形象和品牌价值。

　　20世纪80年代，百事可乐以“新一代的选择”的品牌定位向可口可乐发起了市场挑战。为了应对百事可乐的挑战，可口可乐做出了一个惊人的决定：放弃已经有99年历史的传统可乐配方，改变口味，推出新配方和新口味可口可乐。新配方的可乐上市仅4小时就接到650个抗议电话，在上市后一个月，可口可乐公司每天就接到超过5000个抗议电话，抗议信则如雪片飞来。可口可乐公司不得不开辟了几十条热线来应付这些抱怨，有些顾客说传统配方可乐是美国的象征，可口可乐公司不应该擅自改变配方；(globrand.com)有的顾客威胁说要改喝茶水，永远不喝可口可乐；在西雅图，一些可口可乐的忠实消费者组成了“美国老可口可乐饮者联盟”，展开全国的新可乐抵制运动…… 最有意思的是，在听说老可口可乐不再生产的消息后，传统配方可口可乐的价格有了黑市的价格并且一路攀涨，而新可乐的销量则一路走低，远远低于新可乐推出时候的预期。后来的调查显示：一个月前在调查中还普遍认同新可乐口味的人数从60％下降到不足一半。面对公众愈演愈烈的抵制行为，可口可乐公司不得不停止新配方可乐的生产而恢复传统可乐配方。

　　在消费者心中，可口可乐代表的已经不是单纯的饮料，而是一种自由、快乐的美国精神。

　　德国保时捷汽车（Porsche）是一个顶级跑车品牌。在消费者心智里，保时捷就代表着911系列跑车——引擎后置、风冷、6汽缸跑车。这种清晰的定位曾经使保时捷公司风光无限：在2000年，通用汽车从每一辆售出的汽车中赚取了853美元，而保时捷却可以赚到7350美元。

　　但保时捷并不满足，它们坚持要进行品牌延伸以扩大市场份额。在1970和1980年代，保时捷尝试向小车挺进，首先是与大众汽车联合推出了引擎中置的914；之后又与奥迪汽车公司推出了引擎前置的924，这两款车型最后都因得不到市场认可而被迫停产。1978年，保时捷又推出引擎前置、V-8动力的928车型，期望能取代以引擎后置见长却已“过时”的911。可保时捷的爱好者们拒绝把928看作是真正的保时捷，所以最后它也寿终正寝。对想买保时捷的消费者来说，任何看起来不象911的车都不是保时捷。直到今天，911汽车仍在生产并广受欢迎。　　

　　原则七：品牌线延伸应以不使消费者产生负面联想为基本原则；　　

　　代表着某一品类的品牌向另一存在冲突或完全矛盾的领域延伸往往会造成消费者品牌

　　意识的混乱和负面联想，这种延伸大多以失败而告终。

　　美国Scott 公司曾经是美国卫生纸市场的领导品牌，后来他们又陆续把品牌延伸到面巾纸、餐巾纸等与卫生纸完全矛盾的品类，这种延伸令消费者感到疑惑和不解：Scott品牌的纸制品究竟是用来擦嘴的还是用来上厕所的？后来，怡敏牌卫生纸取代Scott成为美国卫生纸市场的领导品牌，而Scott品牌则滑落到第三位。

　　当Scott 公司意识到自己的错误的时候，他们开始实施多品牌战略并相继推出了万岁（VIVA）牌的面巾纸和棉柔品牌（COTTONELLE）的卫生纸，这两个品牌最终又重新得到了消费者的认同。　　

　　结束语

　　品牌延伸对智者来说是一场盛宴，而对无知者来说则是噩梦的开始！

　　客户是品牌延伸的裁决者，他们永远是以实际购买行为来为品牌延伸的成功与否来打分；只有深入的了解品牌的本质，深入了解客户的内心世界，坚持品牌延伸的关键性原则，才能做出正确的品牌延伸战略决策！　　

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