行业客户战略分析五法之二：行业分析

　　企业的基本竞争战略优势有两种：成本领先和标歧立异。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的目标相接合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚。
 
　　1、成本领先：
 
　　如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位．那么．它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平．就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础．一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它 竞争厂商的产品不相上下或可被接受时·它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平．以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instrlments．手表工业）和西北航空公司（Northw，st A1rlhe，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
　　 
　　尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
 
　　2、标岐立异
 
　　标岐立异来自于企业为顾客提供的独特、有价值的产品或服务。这一岐异使其在一定价格下可出售更多产品，或者在周期性或季节性衰退时，获得诸如顾客忠诚等相应的利益。
 
　　物流为例，由于顾客对产品到达时间的要求越来越高，很多企业都把及时快速的送货作为岐异特质。而岐异性的代价一般很高，普通企业要在商品配送上做得比竞争对手好，必须付出高额成本。比较高效和节约地成就岐异性的方法是外购服务，以外部资源代替企业内部资源的运作。
 
　　3、目标集聚
 
　　目标聚集实际上是一种市场细分市场战略，这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。
 
　　采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略，要么采用差别化战略，但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司，将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场，旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。
 
　　每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用的战略目标景框来框定竞争类型的选择。(globrand.com)成本领先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战略互不相同一样。然而，尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。 
 
　　基本战略的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。
 
　　总之，超越竞争对手唯一的途径就是建立企业的综合竞争优势。综合竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，即所谓的顾客让流价值或品牌溢价价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的利益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。
 
　　案例：如何分析竞争对手，克敌制胜
 
　　宝钢获知上海大众汽车制造企业计划采购生产保险杠原材料的信息后积极准备，参与投标。在收集材料的过程中发现，作为招标者可选择的产品利益点有：
 
　　宝钢或国内外其它同层次的钢铁厂 加工技术与概念都很成熟，质量可靠
江西新余钢铁厂等那样小型的钢铁厂 价格相比宝钢具有优势 
购买铝材来替代 重量轻、价格比钢材便宜
购买工程塑料来替代   重量轻、价格最便宜

　　究竟谁对宝钢的威胁最大？谁是宝钢主要的竞争对手呢？ 
 
　　宝钢通过对招标者的分析（汽车的生产要求、预计的销售价格、拥有的加工技术等）和对现实/潜在竞争对手的分析发现，如果仅仅将目光锁定在与他居于同一层次的竞品上是远远不够的。未来对宝钢构成更大威胁的更可能来自于那些生产替代品的企业（铝材或者工程塑料）。宝钢要保持竞争优势，除了加强自己在行业内的竞争优势外，还要紧盯着钢材替代型材料的发展趋势和企业动向。 
 
　　充分分析了竞争对手，清楚的了解了客户需求之后，宝钢大客户销售经理又遇到了困惑：就是在项目前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况，我们把这个阶段称为信息孤岛，即项目中期。
 
　　这是时候，宝钢大客户销售经理没有等待、观望，而是直接从项目关键角色身上下功夫，最后搞定了项目总负责人。项目顺利成交后，自己庆幸成功只是因为比竞争对手快了一步。

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